■ＭＱ会計表は、昭和46年から昭和56年にかけて、
　 ＭＧ（ＭＱ戦略ゲーム）の開発者である西順一郎先生により考案されたものです。

　 これからお話しする『実践！戦略ＭＱ会計』は、
　 企業の収益構造の実態を把握し、会計情報をこの先の利益拡大に活用するために、
　 西順一郎先生の許諾をいただいて商品化したものです。

　 『戦略ＭＱ会計』は利益を作り出すための会計の考え方です。
　 ＭＱ（粗利総額、付加価値総額、限界利益総額）の最大化が目的です。

　 　　「利益を作り出す？　そんなわけないだろう！」

　 でも最後までご覧ください。これまでの会計に対する考え方が
　 大きく変わるかも知れません。

■一般の企業では店を閉めてから売上高を集計します。

　　　 ☆今日は売れて良かった。　
　　　 ☆雨が降ったので客数が伸びなかったなぁ。
　　　 ☆チラシを入れたのに思ったほど売れなかった。
　　　 ☆今月は売上が思うように増えなかった。

　 利益とは出るものだと思っていませんか。
　 売上から経費を差し引いた残りが利益（儲け）だと思っていませんか。

　 そして売上高を中心に経営を考えると先々が読めなくなってしまうという話です。

　 しかしその前に、今の会計のさまざまな問題点を説明しなければなりません。

◎前期よりも売上が伸びているのに利益が落ちてますね。
◎固定費、とくに人件費の増加と粗利率の低下が大きな要因です。
◎売上の増加に伴って売掛金と在庫が増えています。
◎資金繰りを圧迫する原因ですので管理には十分注意が必要です。


■銀行や会計事務所からこんなことを言われたことはありませんか。
　 そして最後にはこう言われます。

　 企業が利益を出すには次の３つの方法しかありません。

　　　　 １．売上高を上げる
　　　　 ２．固定費を下げる
　　　　 ３．粗利率を上げる

■本当にそうでしょうか。
　 しかし普通に考えてみればこれほど非科学的な言い回しはありません。

　 有名大学に受かるには次の３つの方法しかありません。

　　　　 １．勉強時間を増やす
　　　　 ２．頭をよくする
　　　　 ３．効率良く時間を使う

　 このレベルの話と何ら変わらないのです。

■あるセミナーでの出来事です。
　 製造業の経理部長で経営戦略担当の方が、私の元にやってきました。
　 『戦略ＭＱ会計』について簡単に説明して欲しいというのです。

　 「この先の利益を読むための損益分岐点の話もありますよ」と言ったところ、
　 彼は次のようなことを言い出しました。

■これまでのいろんな決算書の分析方法を検討してきたが、
　 変動費と固定費がきちんと区分できずに困っているというのです。

　 現場の人件費を固定費と変動費に分類できないため、
　 正確な損益分岐点売上高が計算できずに悩んでいるとのこと。

　　　 ★ 実はそれが大間違いなのですよ！

　　　 ☆ えっ！　だからパートや残業代などは変動費でしょう！！！

■間もなくセミナーが始まりますから聞いてみませんか？
　 例えば、前期３０％だった売上総利益率が当期２８％に下がった場合どうしますか？　

　 社長！大変です。至急対策を・・・と言うでしょう。
　 利益を出すには「売上アップ・粗利率アップ・固定費削減」などと思っていませんか。

　 「原価低減＝利益アップ」、コストを下げると利益が出ると思っていたら大間違いです。
　
　 さらに「売上高経常利益率２０％必達だ！」などは何の役にも立ちません。
　 それどころか「対売上高比率」を儲けるためには使ってはならないのですよ。
　　
　　　☆部門別損益管理を行なうときに、
　　　　 共通費配賦の方法について議論したくなるでしょう。

　　　☆製造業で個別の製品原価が気になりませんか。
　　
　　　☆製造原価を下げると利益が増えると信じていませんか。
　

　 要するに、今の制度会計は分類集計のための会計になってしまっていて、
　 この先儲けるためには使えないのですよ。

■次々と出てくる衝撃の発言に完全に戸惑った様子。
　 でも彼は１時間半の私のセミナーに参加することになります。

　 以下は彼のセミナー後の感想です。

　　　☆経理マンや会計人は経営を「率」で考えようとしますが、
　　　　 会計情報を儲けるために活用するという本当の意味が分かりました。
　　　　 続きをもっと詳しく聞きたい。（90分のセミナーであったため）

■今の制度会計の根本を成す複式簿記の原型、つまり「借方、貸方」は、
　 1494年にイタリアの修道僧、ルカ・パチオリがその著『ズムマ』に
　 書き残したものがもとになっているそうです。

　 コロンブスがアメリカ大陸を発見したのが1492年ですから
　 2年後には複式簿記の原理が考えられていたことになりますね。

■科学がこれほど発達し、文明が進歩しているにも関わらず、
　 なぜ会計の世界は５００年以上経過した今でも、
　 「借方、貸方」から抜け出せないのでしょうか。

　 それは、会計には科学的、数学的という部分が欠けており、
　 その最大の原因は、会計学者をはじめとする会計人の多くが
　 「文系の人たちだからではないのか」という結論に行き着いたのです。

■これまで会計に関する数多くの解説書や参考書が出版されてきたにも関わらず、
　 ５００年が経過した今でも「決算書の明快な解読方法」が見つからないのです。

　 世の中に出回っている「決算書入門、よく分かる決算書」のたぐいの本は
　 書いている人たちが税理士、公認会計士などの職業会計人であり、
　 「文系出身者」が圧倒的に多いということです。

　 そしてこれだけの数値を扱うにも関わらず、
　 会計の世界はなぜか「文科系」なのです。　

■日本では、製造業や建設業のほとんどが全部原価計算（ＦＣ：フルコスティング）、

　 つまり、材料費と外注費に手間賃と経費を上乗せする
　 昔からの手法で製品の原価計算を行なって来ました。

　「生産数量が変わると原価が変わるこれまでのやり方では、今後の計画が立てられない」
　 ことを意味します。

　 手間賃と経費は固定費を配賦した結果にすぎません。
　 そしてこの方法では将来の計画が作れないことが少しずつ分かってきました。

■材料費や外注費といった変動費のみを製品の原価として計算する方法を
　 直接原価計算（ＤＣ：ダイレクトコスティング）といいます。

　 この先の経営を考えるには、ダイレクトコスティング（直接原価）で
　 利益を計算する必要があります。

　 企業において自社の商品（製品）から利益が発生する瞬間とは、
　 「商品（製品）を販売または提供したとき」です。それ以外は発生しません。

　 同時に発生するのが販売または提供した分に対応する原価です。
　 これらは本来セットで発生するものです。

　 販売業では、仕入れた商品は売れるまでは棚卸資産として処理され、
　 原価（費用）にはなりません。
　 製造業の場合も同様に、納品するまでは製品在庫として計上されることになります。

■製造業や建設業では、税務署への決算申告は
　 ＦＣ（全部原価）で作成しなければなりません。

　 しかしＦＣ（全部原価）で計算された期末の製品には、材料費や外注費の他に
　 労務費と経費が上乗せされ、見かけ上、利益が増えることになります。

　 ＦＣ（全部原価）で計算した当期利益をもとに経営分析を行なうと
　 「まだ大丈夫！」という結果が出ますが、
　 ＤＣ（直接原価）で計算すると「もっ　と売れ！」になってしまう場合が往々にしてあります。

　 この先の戦略を考えるには絶対に「ＤＣ」に切り替えるべきです。
　 今のＦＣ全部原価のもとでは損益分岐点売上高すら計算できないのです。

　 そしてこんな重要なことが経営分析の本には書かれていません。
　 これこそが大問題なのですが…

■製造業では原価計算を行なう際に「賃率」や「分単価」という基準（ものさし）
　 を作ります。これがまさに「固定費を配賦する」ということなのです。

　 しかしＤＣ（直接原価）で考えた場合には、コストダウンと利益アップとは
　 何の関係もありません。さらにＦＣ（全部原価）では、

　 「期末あるいは月末の製品在庫が多ければ多いほど（作れば作るほど）利益が出る」

　　というおかしな現象が発生します。

■今の制度会計における原価計算では、

　 製品をたくさん作って倉庫に積んでおくだけで
　 利益が出て税金を取られてしまうのです。

　 したがって企業の本当の収益構造は、
　 税務申告用に作成した損益計算書からは分からないのです。

　 このような決算書をもとに、この先どうするかを考えてもしょうがないと思いませんか。
　 税務を中心とした今の制度会計の世界では、こんなことが当たり前のように
　 起きているのです。

■では利益を上げる、つまり儲けるためにはどうすればいいのでしょうか。

　 会計の本を見ると必ず出てくるのが次の説明です。

　　　　　☆ 利益とは…　利益＝収益（売上）−費用（経費）

　 利益とは収益から費用を差し引いたものです。

■「利益を増やすには？」という発想の原点が実はここにあります。
　 収益（売上）を増やすか費用（経費）を減らすか、
　 どちらかしかないというのが今の会計です。

　 サラリーマンの家庭に例えると、

　 貯蓄を増やすには給料をもっともらえるところに転職するか（売上増加）、
　 生活水準を落とす（固定費削減、リストラ）しかない

　 と言っているのが今の会計であり、これでは話が終わってしまいます。

■損益分岐点の話になると必ず出てくるのが変動費と固定費の定義です。

　 なぜこれが重要視されるかというと、
　 これを決めないと損益分岐点売上高を計算できないからです。

　　　　 『変動費とは売上高に比例して増減する費用で、
　　　　　 固定費は売上高に関係なく一定に発生する費用をいう。

　　　　　 例えば仕入などは売上に連動して増減するが、
　　　　　 家賃などは売上に関係なく発生する費用である。

　　　　　 しかし、どちらともいえない費用がある。
　　　　　 例えばパートの給料や残業代などである。

　　　　　 この場合は、基本給は固定費とし、パートやアルバイトは
　　　　　 忙しいときにのみ払う費用なので変動費で処理するとよい。

　　　　 　同様に電力費の基本料は固定費で、毎月使った分は変動費となる。』

■経営分析の本には大抵このような説明が、それも堂々と載っています。

　 実はこれがせっかくの損益分岐点分析を、経営で使えないものにしてしまいました。

　 このやり方で求めた損益分岐点売上高を、
　 果たしてこの先どうやって儲けにつなげていくのでしょうか。

　 経費を、変動費と固定費に分解しているうちに日が暮れてしまいます。
　 こんな分析をいくらやっても、この先儲けるために活用することはできません。

■中小企業にとって「損益分岐点分析」はとても重要です。

　 しかし今の会計で展開される損益分岐点の考え方では
　 この先の経営に役立たせることはできません。

　「変動費は売上高に比例して増減する費用である」という、
　 会計の世界での常識は、

　 実は儲けるための思考展開では使ってはいけないのです。

■変動費は売上高に比例して増減する費用ではありません。

　 会計の世界がなぜ非科学的で進歩がないかというと、
　 「数量」の概念がないからなのです。

　 変動費とは本来「数量」に比例するのが正解であり、
　 「比例費」と呼ぶのが正しいのですが、
　 比例するものが他にないため「売上高に比例する」としたのでしょう。

　 考えてみてください。
　 納期に間に合わせるための残業代は売上に比例するでしょうか。
　 値引きして販売したときの仕入代金は安くなるでしょうか。

　 変動費は決して売上高には比例しないのです。

■「経営安全率」という言葉を聞いたことがあるでしょうか。
　 経営安全率は損益分岐点比率とともに、
　 中小企業にとってはとても重要な比率のひとつです。

　 経営分析の本には大抵次のように書かれています。

　　　＜会社の健全性を表わす「経営安全率」＞

　　　　 経営安全率とは、売上高が低下してもまだ赤字に陥らない余裕度合いを
　　　　 示す数値で、企業にとってはとても重要な数値です。

　　　　 例えば、経営安全率２０％の企業は、あと２割売上高がダウンしても
　　　　 まだトントンでいられるということを表わしています。

■実はこれも間違いです。

　「売上高が２割ダウンする」のではなく「数量が２割減少したら…」というのが
　 正解です。

　 何度も言いますが、会計には数量の情報がありません。
　 「なぜ今の会計は非科学的で進歩がないか？」の最大の理由が
　 実はここにあるのです。

　 売上を伸ばせ！　粗利を増やせ！　粗利率を上げろ！　固定費を減らせ！
　 これでは何をどうしたらよいのかさっぱり分かりませんよね。　^^;;

■会計に数量を持ち込んで科学的に将来を分析しましょうというのが
　 これからご紹介する「実践！戦略ＭＱ会計」です。

　戦略ＭＱ会計には三つのポイントがあります。

　（１）科学的
　　　　 残念ながら会計には数量がありません。
　　　　 しかし数量の要素を取り入れただけで今までの会計データが
　　　　 この先の戦略情報に変わります。

　（２）戦略的
　　　　 せっかく作成した戦略情報も、経営の意思決定に使えるようなものでなければ
　　　　 意味がありません。

　（３）誰でも分かる（中学１年程度）
　　　　 どんなにすばらしい理論でも難しかったら何の役にも立ちません。
　　　　 企業の組織全員が理解して動いてこそ初めて利益アップに繋がるのです。
　　　　 それにはまず経営者がマスターしなければなりません。

■これまで行なってきた有料セミナーでは
　 各企業が作成した生の決算書をもとにＭＱ会計表を作成し、
　 損益分岐点分析（利益感度分析）や利益計画作成及び講義の時間を含めると
　 個別対応を行なう関係上、一回のセミナーでは６社が限度でした。

　 そして受講者の感想は、次のようなものでした。

　　☆この先の利益の考え方が具体的に理解できた。すぐにでも活用できそうです。
　 　　とくに数量を入れての先々の利益を予測する方法には感心しました。
　 　　ぜひ社長にも勉強してもらいたいと思います。（製造業取締役）

　　☆粗利ＭＱの本当の重要性が分かった。なかなか楽しかった。
　　　 経営計画がたった３０分で立てられるのはすごいことです。
　　　 この先、計画や状況が変わっても簡単に対応できるのがうれしい。（レンタル業社長）

　　☆ＭＱ会計を使えば収益構造の問題点が一目瞭然、簡単で分かりやすい仕組みです。
　　　 これなら営業マンに十分説明できる。（卸売業取締役総務部長）

　　☆利益に対する考え方がとても重要だと感じた。経営計画を作る場合、
　　　 利益から先に決める方法はとても新鮮でした。
　　　 個別にもっと詳しい説明を聞きたいと思う。（運送業社長）

　　☆おもしろくてもっと時間が欲しかった。実際に自分でＭＱ会計表を作成してみて
　　　 ＦＣ（全部原価）が儲けるためには役に立たないことが良く理解できた（製造業社長）

　　☆ＭＱ会計表にした途端に黒字の決算書が赤字になった。
　　　 資金繰りが楽でない原因がこれで分かった。
　　　 この先重要なのは工事の原価管理以上に、各工事から生まれるＭＱであることが
　　　 よく理解できました。 （土木建築業経理担当）

　　☆これまでは売上高と現場の工事原価とのバランスを見てきましたが
　　　 工事件数と工事一件あたりの分析の方法が、この先の経営判断に
　　　 とても役立ちそうです。
　　　 何よりも簡単に先々を考えられるのが、楽でとても良い。（建設業社長）

　　☆面白かった。Ｐ／Ｌ、Ｂ／Ｓの分かりにくさはご指摘のとおり。
　　　 すばらし会計の考え方です。
　　　 今度は店単位でＭＱ会計表を作成してみたい。（スーパーマーケット経理部長）

　　☆実際に前期の決算書をもとに行なった利益感度分析では、
　　　 現実の問題がそのまま浮き彫りになったという感じでした。
　　　 うちは居酒屋ですが、数量Ｑはまさに客数そのものであり、
　　　 この先どうすれば利益アップにつながるかの方向性が確認できました。（飲食業店長）

　　☆計画を作成する際、これまでは売上高を重視してきましたが、
　　　 今回はＭＱをどのようにして達成するかの具体的な事例がとても参考になりました。
　　　 結局は売上高はどうでも良いのですね。
　　　 利益最大化の考え方は、早速実行してみたいほど
　　　 簡単で分かりやすいシステムです。（製造業経理担当）

　　☆ＭＱ会計表は以前から知っていましたが、実際これだけ経営に使えることを
　　　 はじめて知りました。儲けの概念を社員に説明するときに使いたいです。
　　　 ＭＧにもぜひ一度参加してみたい。 （小売業経営者）

■ただ単に決算書（損益計算書）からＭＱ会計表を作成するものではありません。

　 決算書に表示されている「経常利益」が本当の企業の実態を反映しているか

　 の検証からはじめます。

　 利益も経費も戦略立案で使えるように作り直します。製造業や建設業ではもちろん
　 ＤＣ（直接原価）で利益を計算し直します。

■有料セミナーの内容をそのまま商品化しました。作成手順や分析などの解説は
　 ＣＤ−ＲＯＭでお届けします。

　 ＭＱ会計表の作成は、手順どおりに行なえば
　 手書きでも約１時間で作成することが可能です。

　 今回は、必要なデータを入力すると

　 手書きで作成したものと同じ
　 ＭＱ会計表や利益計画表、そして利益感度分析

　 を自動的に作成することができるエクセルシートが付いています。
　

　 ※購入お申込みの画面はこのページの最後にあります。

　
　　※以下の画面は、ＭＱ会計表の作成手順からの一部抜粋です。

●マニュアルの手順にしたがって損益計算書から書き写します。１時間もあればどんな企業でも作成できます。

●まずは理解していただくために手書きで作成することをおすすめしますが、ＣＤ−ＲＯＭに入っている「エクセル自動計算シート」を使えば、必要なデータを入力するだけですべて自動的に作成することができます。

●損益分岐点分析というと、いまの管理会計では「損益分岐点売上高」のことを指します。しかし、利益が出るか赤字になるかは、実は４つの要素が大きく影響していることが分かります。西順一郎先生の考案による「利益感度分析」です。

●利益をアップする要因、あるいは利益を減らす要因は４つ存在します。企業の収益構造を４つ側面から分析し、どのような手を打てば一番利益アップに効果的かを、科学的に分析します。まさに経営にそのまま活用できる「損益分岐点分析」です。

●ＭＱ会計の考え方をもとに、２通りの利益計画を提案しています。作成手順にしたがって短時間（３０分以内）で作成することができます。

●ひとつ目は自由に作ってみます。ただし最初に決めるのは利益です。ふたつ目は利益の出る収益構造を意識し、儲けるための損益分岐点の本質を理解しながら進めます。

●まずは大雑把にざっくりとやってみることが重要です。そして短時間で企業全体の収益構造が分かるようになるのがＭＱ会計の最大の特徴です。

●利益計画を作成すると分かりますが、利益をアップする一番の方法はＭＱの最大化であり、目標売上高の達成ではないことが少しずつ分かってきます。

●利益を上げるには、売上を上げることでも、利益率を上げることでもありません。ここではＭＱ最大化とはどういうことか、そして実現するための考え方を分かりやすく解説していきます。

●左の画面では製造業を例に説明していますが、販売業であれ建設業であれ考え方はすべて同じです。

●「このままでは利益が出ない！」という警戒警報が、今の会計にはありません。「この製品をこの価格、数量で販売している以上絶対に儲かりません！」と言い切れるデータが実は戦略ＭＱ会計の情報であり、ＭＱの最大化に繋がっていくのです。

　お手元の決算書からＭＱ会計表が簡単に作れます。

▼決算書上の【経常利益】が企業の実態を反映しているかの検証からはじめます。

　 利益も経費も戦略立案で使えるように作り直します。

　 製造業や建設業ではもちろんＤＣ（直接原価）で利益を計算し直します。

★中小企業にとって、損益分岐点分析はとても重要です。

　 しかし今の制度会計で作成される結果報告が主体の損益計算書からは
　 本当の収益構造が分かりにくく、この先どうするかの意思決定には使えません。

　 ＭＱ会計表に作り変えることで、この先の利益を読みやすくします。
　 　

★原価が下がると利益が増えると思っていませんか。
　 今の法律では「原価計算はＦＣ（全部原価）でやりなさい！」と決められています。
　 しかし、このやり方で計算した製品の原価はこの先の経営戦略には使えません。

　 ほとんどの企業が行なっている今の原価計算は、
　 実は制度会計上のマジックだったのです。

★実践！戦略ＭＱ会計【製造業編】では、ＤＣ（直接原価）で利益を計算し直します。
　 ＤＣを使えばこの先の経営が見えてきますよ。
　

★本当に儲かった工事はどれですか？

　　　　・ 実行予算どおりに行った現場？
　　　　・ 利益率がいい現場？
　　　　・ 予定より労務費が掛からなかった現場？

　 「未成工事支出金」と「仕掛工事」の両方の会計処理に対応しています。
　 未成工事支出金勘定を使う方法と、仕掛工事棚卸高勘定を使うやり方です。

★戦略ＭＱ会計で測定すればはっきりと分かります。
　 具体的な決算書とＭＱ会計表の実例が付いています。

　 今回添付した事例では、黒字の決算書がものの見事に赤字になってしまいました。
　 これが「未成工事支出金」勘定を使っている場合の最大の問題点なのです。
　

■商品の送料は弊社で負担します。表示されている価格は税込みです。

■代金のお支払いは「銀行振込、代金引換」のいずれかでお願いいたします。

　 ＜銀行振込＞
　　　 銀行振込をご希望の場合の「振込先」は、購入お申込み後に自動返信メールを差上げますので
　　　 そちらをご覧ください。振込手数料はお客様の負担となります。
　　　入金が確認され次第商品を発送いたします。

　 ＜代金引換＞
　　　 クロネコヤマトの「宅急便コレクト」でお届けします。
　　　 配達前に事前に連絡しますので、商品と引き換えに現金でお支払いください。
　　　 代金引き換えに関する手数料は一切かかりません。

■「銀行振込」の場合は振込依頼書が領収証になりますので大切に保管してください。
　 領収証は発行いたしませんのでご了承ください。

■この商品はMG（ＭＱ戦略ゲーム）の開発者であり、ＭＱ会計の考案者である
　 西順一郎先生の許諾を得て株式会社アイティーエスが開発販売しています。 　

■本製品は、これまで行なってきた有料セミナー【実践！戦略ＭＱ会計】をパッケージ化したものです。

■商品の性格上、発送後の返品はできませんのでご了承ください。

■本製品に付属の『実践！戦略ＭＱ会計エクセルシート』をご利用いただくには、
　 「マイクロソフトＥｘｃｅｌ（エクセル）2000」以上が別途必要です。
　 ＣＤ−ＲＯＭに入っている『戦略ＭＱ会計作成ガイド』をご覧いただくには「flash player 6」以上が
　 必要です。下の画像が動いて見える場合には「flash player」がインストールされています。
　 お持ちでない場合は　アドビ社のホームページ http://www.adobe.com/jp/　より無料でダウンロード
　 するこができます。

■決算書に『製造原価報告書』が付いている場合は「製造業編」、それ以外は 「販売サービス編」を
　 ご利用ください。
　 　

　　 株式会社アイティーエス
　 　山形市宮町４−９−５　 TEL：０２３−６１５−２２２９ 　

　　　お問い合わせはこちらまでどうぞ

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