■みなさん、こんにちは。

　マトリックス会計とＭＱ会計を

　日々研究し続けているＩＴＳ宇野寛です。

　いまの世の中【コンピューター】は必須です。

　コンピューターがなければ仕事になりません。

　　★何をいまさら、、、

　とお思いの方に「質問」です。

　(1) あなたはコンピューターを【自由に】使っていますか？　
　(2) あなたはエクセルを【自由に】使っていますか？
　(3) あなたは販売データを業績アップに【自由に】使っていますか？

■どの程度を【自由に】というのかは人それぞれ、

　レベルにも違いますし、感じ方も異なります。

　私、宇野寛はコンピューターのプログラムを作るのが仕事です。

　ところが、、、、、です。

　(1) 私はコンピューターを【自由に】使えません！

　(2) 私はエクセルを【自由に】使えません！

　しかし

　(3) 私は販売データを業績アップに【自由に】使っています。

■多くの方は疑問に思います。

　「宇野さんはソフトウェアを作っているのだからお手のものでしょう」

　と。

　もちろん、

　プログラムを作るために必要な

　コンピューターの知識は勉強します。

　そうしないと仕事ができないからです。

　しかし、コンピューターを自在に操れるわけではありません。

　では「エクセル」はどうでしょうか。

　いまやエクセルは仕事をする上で欠かせないものです。

　しかし、日ごろからエクセルで仕事をしているからといって

　エクセルを自由に使えるか、ということとは違います。

■ではここで再度質問です。

　(1) あなたはコンピューターを【自由に】使っていますか？

　(2) あなたはエクセルを【自由に】使っていますか？

　(3) あなたは販売データを業績アップに【自由に】使っていますか？

　(1)と(2)は【操作に関する】話です。

　これに対して(3)は【活用するため】の話なのです。

　コンピューターを経営に活用する場合には

　ここをはっきりと区別しなければなりません。

　社長にとって必要なのは「操作技術」ではなくて

　(3)の「活用技術」なのです。

-------------------------------------------------------------

■私がこの先伝えたいこと、

　それは「データの重要性」、

　生のデータがいかに大切か、です。

　多くの企業では

　経営に役立ついろんな資料を作っています。

　経営者はそれを見て経営判断や意思決定を行います。

　しかし、シート（紙）や画面に出力された結果見るだけでは

　分析ではなく、確認にすぎません。

　○ 本当にほしい資料は自分で作る

　○ シミュレーションは自分でやる

　そしてはじめて

　この先、自身の意思決定に使える資料になるのです

　まずは始めに

　「社長が自らデータを分析しその先を考える力」を

　身に付けてみませんか。

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■ここからは、会計人やコンサルタントの方へ提案です。

　企業改革や業績アップに向けて実践するのは

　社長自身であり社員です。

　コンサルタントはその【お手伝い】です。

　きちんとした「考え方」を伝えなければなりません。

　結果が出るか出ないか、

　やるかやらないかは

　会社次第だと思っています。

　会社は社長の考え方で決まってしまうのです。

　◎データを分析するための手法や考え方は、
　　社長自身が身につけなければならない「スキル」です。
　　けっして他人任せにはしないでください。

　◎会社を経営をするのは社長自身です。
　　会社の中身は社長が一番よくわかっているはずです。
　　他人（税理士やコンサルタント）は、
　　よその会社のことはなにも知りません。

　◎税理士やコンサルタントの方は、
　　社長がひとりでにできるようにサポートするのが役目です。
　　けっして分析してあげないでください。

　◎そのためには、正しい方法で「データを蓄積」することが必要です。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

●ここから先は、私、ＩＴＳ宇野寛が、

　これまで企業の現場で実践してきたものを

　凝縮して１日でお伝えする

　【実践セミナーのご案内】です。

　興味のない方は読み飛ばしてください。

　会計人やコンサルタントの方がこの手法を身に付けると

　これまでの分析や指導方法に対する考え方が大きく変わります。

●けっして「エクセルの使い方」のセミナーではありません。

　自分で分析してみることが、いかにスゴイことか

　これまでの紙による資料では気付かなかったことが

　たくさん出てきます。

　「自分で考え、自分で決断する」ための

　まさに【気付きと発見】のセミナーです。

　ただし、とても簡単。

　こんなカンタンでいいの？　というくらい簡単です。

●先日、ある企業で社内セミナーを行いました。

　72歳、現役社長が一緒に参加されました。

　ふだんはコンピューターとは無縁です。

　ところがセミナーの翌日、

　「社長が一人で一生懸命にエクセルを操っています」

　というメールをいただきました。

　社長であればどなたでも実践したくなること間違いなし！

　そしてこのセミナーには副産物があります。

　エクセルを使った仕事や作業の効率を

　格段にアップさせるのです。

　経理や事務そして営業の方たちにもオススメです。

　さて、こんなスゴイセミナーのご案内、

　ぜひご覧ください。

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　　＜＜　もくじ　＞＞

　　　　1. 売上原価って何？
　　　　2. 売上原価を求める公式（売上原価の定義）
　　　　3. 公式の意味するところ
　　　　4. 棚卸しは年１回の儀式
　　　　5. ＶＱは売上原価ではない！？
　　　　6. なかなか原価がわからない

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

┏┳━
┃┃1. 売上原価って何？
┗┻━
　「売上原価」をネットで検索すると
　フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』には
　次のように書かれています。

　　◎売上原価(うりあげげんか)とは企業会計で用いられる費用区分の１つ。
　　　財やサービスを生み出すために直接必要とした経費の総称である。
　　　損益計算書の費用の部に計上される科目群の総称である。
　　　一般に売上高に連動して費用がかかる変動費である。

　　　（中略）

　　◎売上高からこの売上原価を控除した額は売上総利益（粗利益）として
　　　定義され、企業の営業活動においてどのくらい利益をあげられるかを
　　　概算する際によく用いられる。

　そして売上原価を求める計算式が載っています。

　　◎【当期製造原価】
　　　　＝ 期首仕掛品棚卸高＋当期製造費用－期末仕掛品棚卸高

　　◎【当期売上原価】
　　　　＝ 期首製品棚卸高＋当期製造原価－期末製品棚卸高

┏┳━
┃┃2. 売上原価を求める公式（売上原価の定義）
┗┻━
　これを読むと「売上原価」は「会計用語」だということがわかります。
　製造業の売上原価を求める計算式の解説には

　「期首製品棚卸高に当期製造原価を加え、期末製品棚卸高を引く」

　と書いてあります。
　販売業では製造に関する部分はないので

　「期首商品棚卸高に当期仕入高を加え、期末商品棚卸高を引く」

　となります。
　会計における売上原価はこの計算式のとおりです。
　この計算式が「会計における売上原価の定義」です。

　しかしこの説明は、
　会計を学んだことがない人にとって、まったく意味がわかりません。

　私が会計事務所に入って簿記会計を学び始めたとき、
　ある企業の社長から聞かれたことがあります。

　　★ここの（Ｐ/Ｌの）売上原価欄に書いてある金額は
　　　どうやって計算するんですか？

　じつは、この問いには答えられませんでした。
　「売上原価の計算式を覚えなければ売上原価の説明ができない」
　のです。これが【会計だ！】と思った瞬間でした。

　　★売上原価＝期首在庫＋当期仕入(当期製造)－期末在庫

┏┳━
┃┃3. 公式の意味するところ
┗┻━
　この公式の意味するところは
　
　◎会計では実際に売れた分の原価がわかりません。
　　そこで売れ残った商品を調べます。
　　期首にあった商品に当期で仕入れた商品を足して
　　売れ残った商品を差し引けば
　　当期に売れた商品の原価がわかるはずです。

　というようになります。製造業では、

　◎会計では実際に売れた分の原価がわかりません。
　　そこで売れ残った製品を調べます。
　　期首にあった製品に当期に製造した製品を足して
　　売れ残った製品を差し引けば
　　当期に売れた製品の原価がわかるはずです。

　このようになります。

　金額ではなく個数にすると、よりわかりやすくなります。

　◎期首に製品在庫は１０個ありました。
　　期中で５０個作りました。
　　売れ残った個数を調べたら１２個ありました。
　　したがって売れた個数は４８個の【はず】です。

　ということを言っているわけです。

┏┳━
┃┃4. 棚卸しは年１回の儀式
┗┻━
　売上原価というのは本来、売上と同時に確定します。
　仕入れただけでは売上原価にはなりません。
　会計における棚卸しは、

　　★仕入として一旦損益計算書に「登場」した金額から
　　　まだ売れていない金額を合計して
　　　貸借対照表へ「引っ越す」ための一連の処理

　と言うことができます。

　　★「一連の処理」についてはこのようにしましょう！

　これが会計で決められたルールです。

　会計の世界における【期末の棚卸し作業】は、
　けっして経営のため（儲けるため）に行うのではなく
　決算書を作るための年１回の【儀式】なのです。

　しかし、手元にあるものを
　いちいち数えて原価を計算しているようでは
　とても経営はできません。

┏┳━
┃┃5. ＶＱは売上原価ではない！？
┗┻━
　では戦略ＭＱ会計における「ＶＱ」について考えてみましょう。
　ＶＱは、ときどき会計用語に置き換えて
　「売上原価」とか「変動費」などと説明されることがあります。

　しかし、会計で定義された「売上原価」とは【あきらかに】異なります。
　「ＶＱ」とは「Ｖ×Ｑ」のことです。

　ＰＱとＶＱにおける「Ｑ（数量）」は同じものです。
　ですからＶＱはＰＱと対応しています。

　　★ＶＱ＝Ｖ×Ｑ

　この計算式には「棚卸し」は存在しません。
　売れた分のみが原価です。
　ＶＱは「売上原価」でも「変動費」でもありません。
　難しい会計用語でもなく、定義の必要もありません。

　だから【未来の意思決定】に使えるのです。

┏┳━
┃┃6. なかなか原価がわからない
┗┻━
　よくある原価の話です。

　○ 請求書が遅くて原価（あるいは仕入）が確定しない
　○ 商品点数が多すぎて個別の原価なんかわからない
　○ 製造工程が複雑すぎて原価計算ができない
　○ 仕入単価が毎回違うので原価が決められない
　○ 原価がわかる前に客先に見積りを出さなければいけない

　○ 外注加工費は「Ｖ」か「Ｆ」わからない？
　○ 通販部門の全国各地への送料や業者への手数料は？

　こんな悩みをお持ちの方、
　「会計で考える売上原価」から抜け出しませんか。

　社長がほしいのは未来の情報です。
　細かなところにとらわれずに
　もっと「ざっくり」でもいいから
　この先の意思決定に使えるようにしませんか。

　それが「売上原価」ではなく「ＶＱ」なのです。

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　　★2012年 3月23日(金)【東京】実践編

　詳細は次回のメルマガでご案内いたします。

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■得意先に出す請求書は

　日々の売上データと入金データをもとに作成します。

　この場合、アウトプット（出力）は請求書、

　インプット（入力）は売上明細と入金のデータです。

　会計の場合はというと、インプットは仕訳データ、

　アウトプットは決算書、月次試算表、元帳、仕訳帳などです。

　では、キャッシュフロー計算書について考えてみます。

　キャッシュフロー計算書は本来【仕訳データ】から作ります。

　しかし、現実はなかなか作れません。

　なぜでしょうか？

　その前に、次の仕訳をご覧ください。

■売上に関する取引を「仕訳したもの」です。

　上段は現金売上、下段は掛け売上です。

　仕訳の段階では「掛けか現金か」が明確にわかるのですが、

　これが決算書に表示されるときには

　売上高は合計されて３０００になってしまいます。

　決算書を作る目的は「外部に報告するため」です。

　報告書（決算書）に記載される売上高の情報は

　○ 売上金額がいくらだったのか

　が重要なのであって、

　○ 現金で売ったのか掛けで売ったのか

　は重要ではありません。

　決算書を作るためには、

　○ 仕訳の仕方は重要ではない

　のです。

■直接法のキャッシュフロー計算書は仕訳データから作ります。

　○ 仕訳データから【しか】作れない

　と言ったほうが適切です。

　しかし、ほとんどの企業では、仕訳データは

　○ 決算書を作るための【単なるデータ】

　になっています。

　税務会計においては

　「仕訳は重要な経営情報そのもの」という認識はありません。

　そのため、せっかく作成した仕訳データから

　企業にとって血液ともいえる「キャッシュの流れ」がつかめません。

■では次のような取引を見てみましょう。

■冒頭の、現金と掛け売上に関する仕訳を「単一仕訳」といいます。

　これに対して直前の仕訳を「複合仕訳」といいます。

　単一仕訳で作成された仕訳データは取引が一行完結で表され、

　借方（左側）と貸方（右側）の金額が同額です。

　簿記会計が苦手な人でも「ちょっと訓練をすれば」

　わかるようになるのが「単一仕訳」です。

　しかし「複合仕訳」はまったく違います。

　各行とも左右の金額がバラバラで、取引の相互関係がはっきりしません。

　簿記会計をマスターした人たちでも

　この仕訳はなかなか理解できないかもしれません。

　それが「複合仕訳」です。

　企業で発生した取引を記録するのが簿記会計の役目のはずなのですが、

　もとの取引がわからないような複合仕訳は、

　「言語道断、何をかいわんや」です。

　そしてこのような複合仕訳が

　会計の世界では何の疑問もなくまかり通っているのです。

　「会計の世界は聖域」と言われるゆえんです。

■複合仕訳の問題点、

　それは、

　○ 取引の内容がわかりにくい

　○ 直接法によるキャッシュフロー計算書が作れない

　です。

　「複式簿記は人類最大の発明！」という学者がいます。

　しかし、

　このような複合仕訳からは、

　企業にとって血液にも相当する資金の動きが

　【まったくつかめない】のです。

　「キャッシュフロー」とは「お金の流れ」そのものです。

　お金の流れ、それはお金の「出入り」です。

　○ いくら入ってきて

　○ いくら出ていったか

　そして

　○ 通帳にはいくら残っているか

　です。

　あたりまえのようなこの状況を、

　じつは複合仕訳から導き出すことはできないのです。

■企業側で日々作成している仕訳データは

　ほとんどが「複合仕訳による仕訳」です。

　仕訳データの重要性をここまで考えて

　経営に活用しようと思っている経理部長や税理士は

　なかなかいません。

　そしてこのような、社長が見てもわからないような仕訳は

　決算書を作るための単なるデータになってしまっているのです。

　ですから、

　社長は、経理部が作成した仕訳について言及することができません。

　経理部の目的、

　そして成果物は【報告書としての決算書】を作成することだからです。

　現状では、

　社長たちは決算書を見せられて

　理由を説明されて

　そして

　納得するしかないのです。

■では、あらためて質問します。

　【質問１】
　　もし、赤字の会社が減価償却を行わなかった場合、
　　通常通り減価償却費を計上した場合に比べて
　　キャッシュフローは

　　　○ 良くなる
　　　○ 悪くなる
　　　○ 変わらない
　　　○ わからない

　【質問２】
　　期首の売掛金残高が1000万円でした。
　　期末の売掛金残高は2000万円になっていました。
　　このような状況では会社のキャッシュフローは

　　　○ 良くなる
　　　○ 悪くなる
　　　○ 変わらない
　　　○ わからない

　【質問３】
　　期首の買掛金残高が500万円でした。
　　期末の買掛金残高は800万円でした。
　　この場合、会社のキャッシュフローは

　　　○ 良くなる
　　　○ 悪くなる
　　　○ 変わらない
　　　○ わからない

　　さてどれでしょうか？

■社長【にも】わかる仕訳データを作ることこそ

　血液であるキャッシュの動きを明確にするための方法だったのです。

　その結果、

　経営にも活用できる「直接法によるキャッシュフロー計算書」が

　できあがるのです。

┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
┃　　□■＜＜　実践！マトリックスＵＮＯ－ＭＧのお知らせ　＞＞■□
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　　★ ＭＧを百期以上やっていても簿記会計がわからない
　　★ ワルツだけが早くなるが結局、会計が身につかない
　　★ マトリックス会計の本質を学んでみたい
　　★ 経理部が作成している仕訳をわかりやすく改善したい
　　★ 直接法によるキャッシュフロー計算書を作りたい

　今回のＭＧのために
　『第７表・マトリックス会計のよる経営計画書』を
　新しく開発しました。

　そして、

　　★ 経営に活用できる【わかりやすい仕訳】の仕方
　　★ マトリックス会計を使った経営計画作成

　についても、たっぷりと講義の時間をとりました。

　マトリックス会計は【簿記会計そのもの】です。
　マトリックス会計には【直接法によるキャッシュフロー計算書】が
　組み込まれています。

　□■　来年・2012年1月28日(土)・29日（日）山形
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│　　マトリックス会計の凄さを実感する２日間
│　　実践！マトリックスＵＮＯ－ＭＧ・定員18名
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　　⇒　http://www.its-mx.co.jp/mxkaikei/a9_0_2012-01.php

　＜ 山形マトリックスＵＮＯ－ＭＧ参加ご希望の方へ ＞

　　税務のためだけの会計処理方法では
　　せっかくの会計データを経営に活用することはできません。

　　★ 社長がわかりやすい会計情報を蓄積していくには
　　　 具体的にどのような会計処理が必要なのか？

　　を、マトリックス会計に置き換えながら一緒に考えていきます。

　　これまでのＭＧの講義ではなかなか理解できなかった
　　簿記の本質にも迫ります。

　　そのため、

　　★ ＭＧを10期以上経験された方

　　または、

　　★ マトリックス会計による決算を１時間以内で終了できる方

　　が対象です。

　　簿記３級レベルの講義が含まれていますが、
　　簿記会計の知識は一切不要です。ご安心ください。

　　定員１８名、残席残り６名になりました。
　　ご希望の方はお早目にお申し込みください。
　　⇒　http://www.its-mx.co.jp/mxkaikei/a9_0_2012-01.php

　　これは期待できますよ！

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　今回はＭＧ経験者向けに『マトリックスＵＮＯ－ＭＧ』を開催しますが、
　今後、ＭＧ未経験者の方たちに向けた『マトリックス会計セミナー』も
　予定しています。ご期待ください。

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※【 マトリックス通信 】バックナンバーのご案内
　http://www.its-mx.co.jp/magazine/backnumber/backnumber2.php

▼ご意見、ご感想をドシドシお寄せください。次回もお楽しみに。

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【ご意見・ご感想・ご質問は】uno@its-mx.co.jp
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　改変せずにご利用ください。
　

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　12月に山形と東京でＭＱ会計セミナーを行います。
　詳しい内容はこちらからご覧いただけます。

　　★ 12月5日(月) 【山形】
　　　　⇒　http://www.its-mx.co.jp/mxkaikei/a9_0_2011-12.php

　　☆ 12月8日(木) 【東京・神田】

　　　　⇒　http://www.its-mx.co.jp/mxkaikei/a9_0_2011-1208.php

　　　※東京の戦略ＭＱ会計セミナーに
　　　　お申し込みいただいた方々へ【お知らせ】です。

　　　　東京会場では、定員を超えるお申し込みをいただきました。
　　　　そこで急遽、会場を近くの広いセミナールームに変更しました。
　　　　すでにお申し込みをいただいた方々には、
　　　　主催者からご案内を差し上げています。
　　　　当日はお気をつけてお越しください。

　
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　四国愛媛県の松山市でＭＱ会計セミナーを開催します。

　　★2012年2月15日(水)・基礎編
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　詳細はメルマガで近日中にご案内いたします。

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　○先生、

　　「営業キャッシュフロー」が大事なのはわかりました。

　　でもなぜ、

　　利益に減価償却費を足すのでしょうか？

■では、前回のメルマガで紹介した質問の解説です。

　今回から登録された方は、こちらを先にご覧ください。
　　⇒　http://www.its-mx.co.jp/magazine/backnumber/archives/2011/11/post_55.html

　【質問１】
　　もし、赤字の会社が減価償却を行わなかった場合、
　　通常通り減価償却費を計上した場合に比べて
　　キャッシュフローは

　　　○ 良くなる
　　　○ 悪くなる
　　　○ 変わらない
　　　○ わからない

　【質問２】
　　期首の売掛金残高が1000万円でした。
　　期末の売掛金残高は2000万円になっていました。
　　このような状況では会社のキャッシュフローは

　　　○ 良くなる
　　　○ 悪くなる
　　　○ 変わらない
　　　○ わからない

　【質問３】
　　期首の買掛金残高が500万円でした。
　　期末の買掛金残高は800万円でした。
　　この場合、会社のキャッシュフローは

　　　○ 良くなる
　　　○ 悪くなる
　　　○ 変わらない
　　　○ わからない

　　さてどれでしょうか？

■「キャッシュフロー」とは「お金の流れ」そのものです。

　お金の流れ、それはお金の「出入り」です。

　○ いくら入ってきて
　○ いくら出ていったか

　そして

　○ 通帳にはいくら残っているか

　です。

　あたりまえの話ですが、

　利益がいくら出ていたとしても

　入ってくるお金よりも出ていくお金のほうが多かったら

　会社はいずれ倒産します。

■では、今回の質問をあらためて考えてみましょう。

　一番目は、

　「もし、赤字の会社が減価償却を行わなかった場合、
　　通常通り減価償却費を計上した場合に比べて
　　キャッシュフローはどうなるか」

　という質問です。

　正解は「変わらない」です。

　しかし、この質問を考える上で注意しなければならない点は、

　この状況を「お金の流れで考えているか」です。

　減価償却費は

　○ 計上しても
　○ 計上しなくても、

　お金の動きにはまったく関係ありません。

　減価償却を行った場合とそうでない場合とでは

　もちろん利益の額は異なりますが、

　【お金の動きには関係がない】ので

　正解は「変わらない」になります。

　しかし、営業キャッシュフローを求める際に

　「利益に減価償却費を足す」と覚えた人は

　悩むかもしれませんね。

■では２番目の質問です。

　「期首の売掛金残高が1000万円でした。
　　期末の売掛金残高は2000万円になっていました。
　　このような状況では会社のキャッシュフローはどうなるか」

　おそらくこの質問は答えが分かれると思います。

　ある人は「悪くなる」と答えるでしょうし、

　別の人は「わからない」と答えます。

　しかしここでは、

　【なぜ売掛金の残高が増えたのか】を、

　お金の流れ【だけ】で考えてほしいのです。

　企業規模を拡大したために

　売上も回収も同じように増え、

　その結果売掛金が増えたのかもしれないし、

　あるいは、

　売上は横ばいなのに回収が大幅に遅れ、

　その結果売掛金が増えたのかもしれないのです。

　「お金の流れがどうなっているか」は、

　この質問からだけでは判断がつきません。　

　ですからこの質問の答えは「わからない」が正解です。

　したがって、【質問３】の答えも同様に

　「わからない」になります。

■そうすると、多くの方たちから「異論反論」が出ます。

　◎宇野さん、
　　俺はこれまでキャッシュフロー計算書の勉強をしてきたけど
　　売掛金や在庫が増えれば営業キャッシュフローは悪くなるし
　　売掛金や在庫が減少すればよくなる、というように
　　税理士から説明を受けてきたよ

　では、来年のキャッシュフロー計画（資金計画）を作成するとき

　キャッシュフローを良くするために

　「来年の決算では売掛金の残高を減らそう！」

　「買掛金の残高を増やそう！」

　と考えますか？

　キャッシュだけの流れで考えたときに、

　買掛金の増減、

　在庫の増減、そして、

　もちろん売掛金の増減だけでは

　ほんとうのキャッシュフロー、お金の出入りは

　「わからない」のです。

■キャッシュフロー計算書は本来は、

　日々の経理業務のなかで作成される【仕訳データ】から作るのですが、

　現実はなかなかできません。

　なぜ？

　もし、これをやろうとすると、

　経理部が嫌がります。

　税理士が嫌がるのです。

　☆ そんな面倒なことをしていたら、本来の会計業務ができなくなる！

　ほんとうは、そんなことはないのですが、、、

　残念ながら、日々の仕訳データは

　月次や期末の決算書を作成するための

　【単なるデータ】になっています。

　間接法で作られたキャッシュフロー計算書は

　「報告」が目的です。

　経理の現場では容易に作れないから

　【しょうがなく】間接法で作成しているのです。

　間接法によるキャッシュフロー計算書の仕組みを学んだ方たちは、

　あくまでも【簡便法】にすぎない、ということを

　理解していただきたいと思います。

■では直接法によるキャッシュフロー計算書は

　どのようにして作ればいいのでしょうか。

　じつは、

　直接法によるキャッシュフロー計算書を作ることが

　そのまま「社長にとってわかりやすい会計情報」につながっていくのです。

　そしてその先には、、、

　次回をご期待ください。

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■今月はじめ、神戸の「公認会計士協会」から主催していただき、

　【公認会計士のための戦略ＭＱ会計】セミナーを行いました。

　参加者は全員「公認会計士の先生方」です。

　相手は会計専門家、

　さてどうする？

　２時間半のセミナーで「ＭＱ会計の本質」を伝えなければいけません。

　はたしてその反応は、、、

　じつは、、、

　近日中にこのメルマガで紹介したいと思っています。

　ご期待ください。

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　□■来年・2012年1月28日(土)・29日（日）山形
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　＜ 山形マトリックスＵＮＯ－ＭＧ参加ご希望の方へ ＞

　　税務のためだけの会計処理方法では
　　せっかくの会計データを経営に活用することはできません。

　　　★社長がわかりやすい会計情報を蓄積していくには
　　　　具体的にどのような会計処理が必要なのか？

　　を、マトリックス会計に置き換えながら一緒に考えていきます。

　　これまでのＭＧの講義ではなかなか理解できなかった
　　簿記の本質にも迫ります。

　　そのため、西研ＭＧを10期以上経験された方々が対象です。
　　簿記３級レベルの講義が含まれていますが、
　　簿記会計の知識は一切不要です。ご安心ください。

　　これは期待できますよ！

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▼ご意見、ご感想をドシドシお寄せください。次回もお楽しみに。

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│□■　12月8日（木）・東京での戦略ＭＱ会計セミナーに
│■□　　　　　　　お申し込みいただいた方々へ【お知らせ】です
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　東京会場では、定員を超えるお申し込みをいただきました。
　そこで急遽、会場を近くの広いセミナールームに変更しました。
　すでにお申し込みをいただいた方々には、
　主催者から詳しいご案内を差し上げます。

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│□■　利益が見える戦略ＭＱ会計【基礎編】　公開セミナー
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　　★ 12月5日(月) 【山形】
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　　　　東京会場は「残り４席」です。
　　　　ご希望の方はお早めにお申し込みください。
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　○先生、

　　「営業キャッシュフロー」が大事なのはわかりました。

　　でもなぜ、

　　利益に減価償却費を足すのでしょうか？

■西暦2000年に参加した、

　銀行が主催する「キャッシュフローセミナー」での出来事です。

　講師は東京から来た公認会計士、

　質問したのは地元、山形の企業に勤める

　年配の経理担当の女性です。

　100人以上の参加者のなかで質問するには勇気が要ります。

　じつはこのとき、私も同じ疑問をもちました。

　「なぜ、利益に減価償却を足し込むのか？」

■このときの講師の先生の答えは、

　次のようなものでした。（要約しています）

　◎なぜ、減価償却費をプラスしなければならないか

　　税引前当期利益の金額はすでに減価償却費が差し引かれています。
　　しかし、給料や旅費などの他の費用と違って
　　実際には現金を支払っていません。
　　「キャッシュフロー計算書」はキャッシュの増減を示すものなので、
　　実際に現金の支出を伴わない費用はプラスして調整しているのです。

　講師の先生と彼女のやり取りを聞いていて、

　「この女性はかなり勉強しているな」という印象でした。

　会場には同じような疑問を持った参加者がたくさんいたと思います。

　大勢のなかでは、なかなか質問しづらいものですが、

　わからないところはわからない、と堂々と発言し、

　納得がいくまで理解しようとする姿勢は、とても好感がもてました。

　おそらく、

　彼女はセミナーで知識を得るために参加したのではなく

　現場でどのように役立てたいか、を学ぶために

　参加したのかもしれませんね。

■間接法で作成したキャッシュフロー計算書の

　仕組みを学んだ方たちはすでにお解りのように、

　「営業キャッシュフロー」の金額は、

　税引前当期純利益に減価償却費を加算し、

　支払った税金を差し引き、

　売掛金、在庫、買掛金など、

　それぞれの項目の期首と期末の差額を加減算し、

　調整して求めます。

　ではここで、読者のみなさんに質問です。

　間接法で作成するキャッシュフロー計算書では

　○なぜ、利益に減価償却費を足し込むのか？

　○なぜ、売掛金や在庫そして買掛金などの差額を加減算するのか？

■【質問１】
　　もし、赤字の会社が減価償却を行わなかった場合、
　　通常通り減価償却費を計上した場合に比べて
　　キャッシュフローは

　　　○良くなる
　　　○悪くなる
　　　○変わらない
　　　○わからない

　【質問２】
　　期首の売掛金残高が1000万円でした。
　　期末の売掛金残高は2000万円になっていました。
　　このような状況では会社のキャッシュフローは

　　　○良くなる
　　　○悪くなる
　　　○変わらない
　　　○わからない

　【質問３】
　　期首の買掛金残高が500万円でした。
　　期末の買掛金残高は800万円でした。
　　この場合、会社のキャッシュフローは

　　　○良くなる
　　　○悪くなる
　　　○変わらない
　　　○わからない

　　さてどれでしょうか？

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■企業のキャッシュフローの実情を把握するためには

　【直接法】による計算書が有効です。

　しかし、大企業をはじめ、中小企業でも【直接法】で

　キャッシュフロー計算書を作ることができません。

　なぜでしょうか。

　それは日常の「仕訳のしかた」に問題があるからです。

　社長たちは、けっして

　「キャッシュフロー計算書の仕組み」

　を学びたいのではありません。

　○このままの売上で推移したらこの先の資金繰りがどうなるのか

　○資金繰りを楽にするにはどうすればいいのか

　を知りたいのです。

　金融機関から一時的に資金を調達するための手法も

　もちろん必要です。

　しかし、

　○資金繰りの心配がなく

　○経営に専念できる環境

　を作って行かなければなりません。

　ですから、会計人の方たちは

　決算書の読み方とか、

　間接法による資金繰り表の解説よりも、

　★どうしたら強い会社になるのか

　について、【社長と一緒に】考えてほしいと思います。

■では、どのような仕訳を作成すれば

　社長が経営に活用できて

　なおかつ

　わかりやすい

　「直接法によるキャッシュフロー計算書」を

　作ることができるのでしょうか。

　次回のマトリックス通信をご期待ください。

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●『利益が見える 戦略ＭＱ会計セミナー』のご案内です。

　　　・中小企業の経営者や幹部の方たち
　　　・会計人や経理マンの方たち

　に、ぜひご参加いただきたい内容のセミナーです。

　一昨年の12月、ＭＱ会計考案者西順一郎先生の監修のもと、
　『利益が見える戦略ＭＱ会計（かんき出版）』を出版しました。
　そして【ＭＱ会計】が多くの方たちに広く知られるようになりました。

　ＭＱ会計は、内容はとても簡単であるにもかかわらず、
　経営者がもっとも知りたい「企業の未来」の話です。

　これまでの「結果報告が中心の財務会計」とは
　大きく異なります。

●Ｇｏｏｇｌｅ（グーグル）またはヤフーの検索で

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　『利益が見える戦略ＭＱ会計【基礎編】講座』を
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●これまで6年間、多くの方々にセミナーに参加していただきました。
　そして会計の考え方や経営への活用に仕方が大きく変わった、
　というご意見も多数いただいています。

　セミナー参加者の感想です。

　◎知人に勧められて参加しました。このセミナーで一番印象に残ったの
　　が、考え方の違い、そして利益とは「創り出すもの」であるというこ
　　とです。今までの自分にはなかった見方だったので、少しびっくりし
　　ましたが、大変勉強になりました。もう税理士の言いなりにはなりま
　　せん。（二代目社長）

　◎我々のベースとなっている制度会計とは違ったアプローチで顧問先へ
　　アドバイスできないものかを知りたくて参加しました。
　　これを機会にＭＱ会計をもっと学んでみようと思います。（税理士）

　◎現在、経理業務に携わっていますが、意識を変えたくて参加しました。
　　経理的発想しかできなかった自分に気付かされました。違う観点でこ
　　の先の利益をとらえて行きたいと思います。（経理総務部長）

　◎経営者には発想の広がりが大切。
　　「アイデアは心で生まれる」、勉強になりました。（製造業社長）

　◎売上は伸びているが口座のお金は思ったほど残っていないため、何が
　　原因なのか、何が影響しているのか、実情を学びたかった。
　　アイデアの出し方、そして値引きがいかに経営に悪影響を及ぼすかが
　　わかった。もっとしっかりと値決めする必要性を理解できた。
　　（小売業社長）

　◎ＭＱとは何か、半信半疑だったが今回の説明でよくわかった。
　　店の日々の売上に当てはめて考えるといろんな戦略が浮かんできた。
　　（飲食業店長）

　◎「売上と利益は関係がない」と言われたのでとても興味があった。
　　難しく考える必要はないと感じました。非常に明快でした。
　　数字の話を聞いてワクワクしたのは初めてです。（サービス業社長）

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■セミナーに参加できない方のために

　★『儲けるための会計入門編（改訂版）』

　これまで各地で行なってきた
　「戦略ＭＱ会計・ＤＣ（直接原価）・マトリックス会計」のセミナーは、
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　　　これまでの会計の常識をくつがえす、
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　　　目からウロコ、社長のための新会計学

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　＜おことわり＞

　　前回のメルマガ【ＭＱを増やすための「実践！業務フロー研修」】に
　　たくさんのお問合せをいただきました。近日中に紹介したいと思います。

　　多くの企業では「エクセル」を使って作業しています。
　　しかしそのなかには【多くのムダ】が潜んでいます。
　　そこで前回、反響の大きかった「エクセル特別講義」について、
　　業務フロー研修の２日目に組込むことにしました。

　　研修の詳細はこちらから↓
　　http://www.its-mx.co.jp/toiawase/job_flow.php
　
　　今週予定していました「エクセルの特別講義」については、
　　日をあらためて紹介します。ご期待ください。

-------------------------------------------------------------

■今週は「間接法で作成されたキャッシュフロー計算書」の話です。
　フリー百科事典「ウィキぺディア」には次のように紹介されています。

　※いやな方は読みとばしてください（重要ではありませんので）

　【ウィキぺディアより抜粋（一部要約）】

　キャッシュ・フロー計算書は、企業会計について報告する財務諸表のひと
　つである。このC/S（キャッシュフローステートメント）は、会計期間に
　おける資金の増減、つまり収入と支出（キャッシュ・フロー）を営業活動
　・投資活動・財務活動ごとに区分して表示する。

　（概　要）
　企業会計において、損益は必ずしも現金等の収支と一致せず、損益計算書
　上は多額の利益があっても現金が不足すれば企業は倒産に追い込まれる。
　金融機関からの借入は現金の増加、つまり収入となるが、損益計算におけ
　る収益ではない。また、減価償却費は損益計算上は費用となるが、同一会
　計期間における現金支出とは一致しない。

　キャッシュフロー計算書の作成目的は、損益計算書とは別の観点から企業
　の資金状況を開示、すなわち企業の現金創出能力と支払い能力を査定する
　のに役立つ情報を提供することと、利益の質を評価するの役立つ情報を提
　供することにあるとされる。

　アメリカ合衆国やイギリス等の欧米諸国では1980年代後半から1990年代初
　頭にかけてその作成が制度化された。日本でも国際会計基準の一元化の流
　れのひとつとして「連結キャッシュ・フロー計算書等の作成基準」の導入
　に伴い、上場企業では2000年3月期から作成が義務づけられた。
　21世紀初頭現在では、主要な先進国の企業会計制度において、貸借対照表
　と損益計算書に次ぐ第三の財務諸表として位置付けられている。

　（三つの表示区分）
　・営業活動
　　　直接法、または間接法により作成することが選択でき、どちらの方法
　　　で作成しても結果は同じ金額となる。
　　　企業活動との関係性を明らかにするため、支払利息の支払額は「財務
　　　活動」に、受取利息や受取配当金の受取額は「投資活動」にそれぞれ
　　　記載することも出来る。したがって、「小計」欄が純粋な営業活動に
　　　よるキャッシュ・フローである。

　・投資活動
　　　直接法により作成する。営業活動以外での資産に関わる全ての資金の
　　　動きを示す。主に固定資産の取得や資金の貸付による資金の増減、他
　　　社への資本投資に関して記載する。

　・財務活動
　　　直接法により作成する。営業活動以外での負債と純資産の部に関わる
　　　全ての資金の動きを示す。主に借入金による調達や返済の増減や、自
　　　社の株や債権に関する発行益・配当金支払・買戻・返済などを記載す
　　　る。

　（直接法と間接法）
　キャッシュ・フロー計算書を作成する方法には、直接法と間接法がある。
　直接法は現金収支に収益・費用を関連付けて計算するのに対して、間接法
　は利益から非資金性費用を加算して資産・負債の増加減少を逆算する事に
　より計算する方法である。実務では間接法によることが多い。これは、特
　に連結での直接法キャッシュ・フロー計算書が作成困難であり、比較的に
　間接法によって作成することが簡便であることが理由の一つである。直接
　法は間接法に比べてキャッシュ・フローに対する収益・費用の関連性を表
　記できる反面、実務が煩雑である難点を持つ。

-------------------------------------------------------------

■この解説を読んで理解できる人は、
　キャッシュフロー計算書を体系的に学んだ人たちです。

　会計人、経理部長、銀行マンの方たちは、
　この文章から容易にイメージすることができます。
　キャッシュフロー計算書の様式が頭に浮がび、
　細かな解説がどこの部分であるかが、わかります。

　この解説には、会計が苦手な人たちが読んだら
　わけがわからないような「独特の言い回し」が出てきます。

　○ 企業会計において、損益は必ずしも現金等の収支と一致せず、、、

　○ 減価償却費は損益計算上は費用となるが、同一会計期間における
　　 現金支出とは一致しない

　○ 利益の質を評価するの役立つ情報を提供

　○ 「小計」欄が純粋な営業活動によるキャッシュ・フロー

　○ 主に固定資産の取得や資金の貸付による資金の増減、他社への
　　 資本投資に関して、、、

　○ 営業活動以外での負債と純資産の部に関わる全ての資金の動き

　○ 借入金による調達や返済の増減や、自社の株や債権に関する
　　 発行益・配当金支払・買戻・返済など

　○ 直接法は現金収支に収益・費用を関連付けて計算する

　○ 間接法は利益から非資金性費用を加算して資産・負債の増加減少を
　　 逆算する事により計算する

　○ 連結での直接法キャッシュ・フロー計算書が作成困難

　○ 直接法は間接法に比べてキャッシュ・フローに対する収益・費用の
　　 関連性を表記できる反面、実務が煩雑

-------------------------------------------------------------

■そもそも、

　「キャッシュフロー計算書」が叫ばれるようになったのは、

　西暦2000年です。

　当時は猫も杓子も「キャッシュフロー」。

　街の書店には「キャッシュフロー」関連の本が山積みでした。

　しかし、【大企業】、上場企業の話だったのです。

　それまでの大企業の決算書は

　貸借対照表（Ｂ/Ｓ）と損益計算書（Ｐ/Ｌ）。

　しかしこれらの情報からは

　○ 利益がいくら出たのか

　○ 期末の財務状況はどうなのか

　ということしかわかりませんでした。

■それだけでは経営状況がわからん

　ということで、

　○ 資金の流れも【報告】しなさい

　ということになり、

　キャッシュフロー計算書の提出が義務づけられました。

　しかし、本格的な経営に使える「キャッシュフロー計算書」など

　そう簡単には作れません。

　そこで比較的容易に作れる「間接法」でもいいよ、

　ということになりました。

　【報告させる】ことが目的だからです。

　つまりこれまでの決算書（Ｂ/ＳとＰ/Ｌ）と同じように

　【そもそも経営に活用するために作られたものではない】

　のです。

　おそらく、大企業の90%以上は、

　【直接法】でキャッシュフロー計算書を作成することは

　不可能です。

　もともと、そのような会計システムになっていないためです。

　直接法で作成するためには、膨大な手間ひまがかかるからです。

　それも【報告】のためだけに、、、

　いずれにしろ、

　キャッシュフロー計算書は

　【大企業（上場企業）】の話だったのです。

■では、中小、小規模企業はどうだったのでしょうか。

　多くの中小小規模企業の社長は、

　キャッシュフローで経営を行っていたのです。

　ウィキペディアに書かれているような解説など

　必要ありません。

　そもそも「キャッシュフロー」というのは

　○ いくらおカネが入ってきましたか

　○ いくらおカネが出て行きましたか

　○ いま金庫の残高はいくらですか

　これだけだったのです。

　それを学術的？に

　○ 営業活動・投資活動・財務活動ごとに区分して表示する

　などどしたものだから

　【勉強しないと使えないもの】になってしまいました。

　中小小規模企業の社長たちにとって重要なのは

　○ 今月手形が落とせるのか

　○ 来月のボーナス資金は充分なのか

　○ あてにしている手形はきちんと入金されるのか

　○ 予定している売掛金は振り込まれるのか

　これこそが【キャッシュフロー経営】そのもの、

　「キャッシュフロー」などど叫ばれるはるか前から

　中小小規模企業の社長たちは

　「キャッシュフロー経営」を行っていたのです。

■では話題を変えて、

　○ なぜ、大企業では「直接法」でキャッシュフロー計算書を
　　 作れないのか

　○ なぜ、中小小規模企業では「間接法」で作られた
　　 キャッシュフロー計算書は経営に使えないのか

　長くなるので、続きは次回にします。

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■先日、大阪のある会社で、

　二日間の「業務フロー研修」を行いました。

　大阪が本社ですが、東京にも工場があり、

　特殊機械の修理を行っている会社です。

　今回、東京組と合同で勉強会を開催することになりました。

　ところが、日本列島を直撃した台風で飛行機や新幹線が動きません。

　前日に大阪入りする予定だった東京組が、

　来れなくなってしまったのです。

　セミナー当日、東京組が会場に到着するのは早くても１２時過ぎ。

　　「さあどうする、、、

　　　　よし、時間差で同時進行しよう！」

　大阪組の業務フローを作りながら、東京組に講義を行います。

　ということで、なんとか両チームの業務フローが完成です。

　事前の準備や打合せでお世話になった総務経理のＫさんから

　感想のメールが届きました。

　研修風景の写真も掲載しています。併せてご覧ください。

　⇒ http://www.its-mx.co.jp/melma/mx111013.html

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■初日は「業務フローを完成させること」が目標です。

　現場で行われている作業の流れを

　そのままフロー図に表すことに集中します。

　作るのはあくまで「社員本人たち」。

　問題点が浮き彫りになるように、

　的確なアドバイスをするのが私の役目です。

　二日目は、大阪と東京の幹部社員たちだけの研修です。

　簡単な戦略ＭＱ会計セミナーのあと、

　　「この先、どのようにして
　　　ＭＱアップにつながるような改善会議を実践していくか」

　についての研修です。

■業務フロー図を作成すると

　これから改善すべき部分がたくさん見えてきます。

　○ 自分たちの工程だけを何とかしようとしても
　　 会社は良くならない

　○ 改善するということはＭＱを増やすことである

　ということに、Ｋさんはじめ全員が気付いたのです。

　それは【自分たちで作成したから】です。

　でも、

　その場で改善の話し合いや会議は一切行いません。

　なぜなら、

　○ 会議のやり方を変えないかぎり効果は出ない

　からです。そして、

　○ 的確な改善を実行しないかぎりＭＱは増えない

　のです。

■そこで

　「発言不要のアイデア会議」、

　発言などしなくてもアイデアが次々に出てくる会議の研修です。

　ここでの会議とは、

　【ものごとを決める場】のことです。

　打合せ、ミーティング、伝達、交流、情報交換、儀式、

　連絡会、報告会、研修会、勉強会、討論、、、

　これらとは明らかに異なります。

　どう改善していくか、を話し合うのではなく

　【会議のやり方】についての勉強です。

　参加者全員がアイデアを書き出し、

　核となるアイデアになるまで質を高め、

　整理して絞り込むまでの手順を、簡単なゲームで練習します。

　そして最後は、

　「誰がどのようにして最終アイデアを決定していくか」

　具体的な手法を伝授します。

　改善するのは社員自身たちです。

　【私が帰ってからでも、自分たちでできる仕組み】を

　身に付けてもらうためです。

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■予定どおり、午後３時で研修は終了です。

　その後、現場を見せてもらうために

　社長とＫさんと私の三人で工場へ移動します。

　そして帰り際のこと。

　事務所で何気なくはじめた【エクセルの特別講義】が

　二人の頭に突き刺ささります。

　予定外の、おまけのつもりで始めた講義に【予想外の反応】。

　さて、彼らを唖然とさせた【特別講義】とは、、、

　次回へ続く。

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▼流れがスムーズな会社は
　社員が自主的に業務改善に着手し利益が出ています。
　ＭＱを生み出す仕組みがきちんとできている企業です。

　　○ いつも納期に遅れる
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▼社員教育を見直しませんか。
　研修をやっても効果が出ないのは、社員の基礎力がないからです。
　幹部社員に「受け入れ態勢ができていない」からです。
　何のために研修が必要か、が伝わっていないからです。

　◎ 仕事の手順や考え方など、基礎力の訓練
　◎ 係数力を身に付け応用力の訓練
　◎ 幹部の意識を変えるための訓練

　最低限の基礎力はその人の仕事力です。
　自分で考え行動できるようにするためには、
　親切丁寧に教えてはいけません。
　仕事のための基礎教育は【スパルタ】なのです。

　重要なのは「教育訓練を継続すること」
　「意識の低さ」はその人の「仕事のレベルの低さ」につながります。

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　ぜひご覧ください。

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■先日、幹部社員向けに開催したＭＱ会計セミナーでのこと。

　「ホントに儲かったな！と思う瞬間はどんなときですか？」

　セミナーの冒頭でこんな質問をしました。

　そのときに返ってきた答えは、

　　○ 会社の利益が予想以上に出たとき

　　○ 高い値段で売れたとき

　　○ こちらの思うとおりの見積りで受注したとき

　　○ 現金がたくさんあるとき

　　○ 安い価格で材料を仕入れることができたとき

■「ホントですか？」再度質問してみます。

　「あなた【が】儲かったと思うときですよ。いかがですか？」

　すると、すこし考えてから「やはりそうです」といいます。

　急に聞かれても答えようがないのかもしれません。

　読者のみなさんはいかがですか。

　【ホントに儲かった】と思う瞬間です。

　以前、ＭＱ会計セミナーに参加した年配のご婦人（おばちゃん）が

　次のように言いました。

　「ふだん、デパートで
　　定価でしか変えない洋服をバーゲンで６割引で買ったとき！」

　もし私だったら、

　　○ これまで貰ったことのないような多額のボーナスが
　　　 通帳に振り込まれたとき

　　○ パチンコに行って少ない投資で10万円儲けたとき

　　○ 競馬に行って100万円取ったとき

　　○ 株で大儲けしたときで

　　○ 多額の遺産が転がり込んだとき

■「儲ける！」とはどういうことか。

　「利益が出る！」とはどういうことか。

　「利益を増やす！」とは具体的にどういうことか。

　役員や幹部社員の人たちであっても、

　普段から考えていないとなかなかイメージがわきません。

　利益について、きちんとした説明や教育を

　受けていないから当然です。

　ということは、

　　○ 企業が利益を出すためにはどうすればいいのか

　　○ どのような行動に出なければならないのか

　についても、具体的には答えられないのです。

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■仕事ができる社員とできない社員、、、

　あなたはどのようなイメージをお持ちでしょうか。

　私、宇野寛が感じる「できない社員」とは、

　　○ 人の言うことを最後まで聞かない

　　○ 指示の中身を理解しないまま作業に移ろうとする

　　○ 素直でない

　　○ 返事ができない、挨拶もできない

　　○ 時間を守らない

　　○ 言われたことをしない

　　○ 言われたことができない

　　○ 言われたこと【しか】しない

　　○ 毎回同じことを聞く

　　○ 知ったかぶりをする

　　○ 挑戦しようとしない

　　○ 頑張ります、だけで結果が出ない

　　○ 工夫しない、考えない

　　○ 努力しない、勉強しない

　　○ 仕事ができるという意味を知らない

　そして、肝心なのは

　「実行力のない人」です。

　「批判や理屈だけで、自分では何もしようとしない人」です。

■社員研修の必要性を感じている社長はたくさんいます。

　しかし、研修を重ねてもなかなか効果が出ない、と感じている社長も

　少なくありません。

　費用と時間をかけて研修を行っても

　結果が出ない、効果が出ない、、、

　もしかしたら、

　あなたの企業の幹部社員は、

　【基礎力】がないのかもしれません。

　幹部社員は、本を読むなりして知識を蓄え

　努力しなければなりません。

　「知識がない」ということは

　「それなりのレベルでしか仕事ができない」ということです。

　「知識の低さ」は「意識の低さ」から起こります。

　知識のない人からは、けっして良いアイデアや企画は生まれないのです。

　そして社長は、、、

　会社の未来をどうしたいのか。

　そのために社員たちにどう育って欲しいのか。

　明確なビジョンを掲げていない社長が

　じつは、一番問題なのかもしれません。

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●野村さんのマネをして

　思いついたときに「ぼやき」を書いてみることにしました。

　思いついたとき【だけ】です。

　★【今週のぼやき】

　中小企業の現状は、社長であるあなたの意思が反映しています。
　儲かっている企業も赤字の企業も
　「社長の思うとおり」になっているのです。

　　○ うちの社員は言われたことしかできない
　　○ ミスばかりする
　　○ 言うことが理解できない

　これらはすべて社長であるあなた一人の責任です。

　　○ そもそも、あなたはご自分の会社をどうしたいのですか
　　○ ３年後はどういう会社になっていたいですか
　　○ 理念はあるのですか
　　○ 将来のビジョンを社員にきちんと伝えていますか
　　○ 重要な意思決定は現場任せにしていませんか

　誰かが言ってましたよ。

　郵便ポストが赤いのも、全部社長の責任だ！

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■さて今週は、

　「ＭＧ25期で本当に経理がわかるのか？」の続編。

　さっそく前回の「仕訳の問題」について考えてみます。

　　★次の仕訳はどんな取引なのかを解説してください。（単位は万円です）

-------------------------------------------------------------

■簿記会計を学んだ人たち、

　つまり仕訳の訓練を積んできた人たちは

　次のように考えます。

　○ 新しい機械を２００で購入した

　○ その際、帳簿価格７０の古い機械を下取りに出した

　○ 下取り損（売却損）は２０

　○ したがって下取り額は５０（簿価７０－売却損２０）

　○ 支払うべき金額は１５０（新しい機械代２００－下取り額５０）

　○ そのうち３０は現金で支払い

　○ 残り１２０を未払いとした（翌月以降に支払う予定）

　この取引は、簡単そうでじつは難易度が高い仕訳です。

　「車の下取り」を想像してみてください。

　車庫証明、自動車税、取得税、重量税、自賠責、

　車両本体価格、値引き、下取り、頭金、そして消費税など

　実際には、複雑に絡みあった契約書や見積書を見ながら取引を整理して

　仕訳を起こさなければなりません。

　ですからフツーの社長は解説できなくてあたりまえです。

■では、なぜこの仕訳はわかりにくいのでしょうか。

　それは、

　「左側（借方）と右側（貸方）の行数が違うから」

　です。

　冒頭の仕訳では、

　「左側の仕訳行数は２行」

　「しかし右側の仕訳行数は３行」

　しかも、それぞれの行の金額は

　「バラバラで一致しない」

　このような仕訳を【複合仕訳】といいます。

　複合仕訳とは、

　左側（借方）には複数行存在し、

　右側（貸方）にも複数行存在する仕訳のこと。

　左と右、それぞれの行には相関関連はありません。

　しかしこれでも仕訳として立派に成立します。

　一般の人が理解できるかどうかは一切関係ありません。

　とにかく「左右の合計金額が一致していれば」ＯＫなのです。

-------------------------------------------------------------

■これに対して、次に示す仕訳を【単一仕訳】といいます。

　両方とも１行づつ（１対１）、あるいはどちらか片方が１行で

　もう片方が複数行（１対Ｎ　または　Ｎ対１）の仕訳です。

　社長が理解できる仕訳とは、
　~~~~~~~~~~~~~~~~~~
　「１対１にきちんと分解できる仕訳」だったのです。
　~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

　注）「１対Ｎ」または「Ｎ対１」の仕訳は
　　　片方がひとつしかないので、
　　　１対１に分解して理解することができるため、
　　　あえてここでは「単一仕訳」と定義しています。

■では【単一仕訳】を見ながら解説していきましょう。

　○ 小型の機械を下取りに出し現金が５０増えた

　（借方）現金（＋）５０　／（貸方）機械及び装置（－）５０

　○ 大型機械を２００で購入、
　　 その際、現金で８０を支払い残金１２０は未払いとした

　（借方）機械及び装置（＋）　８０　／（貸方）現　金（－）　８０
　（借方）機械及び装置（＋）１２０　／（貸方）未払金（＋）１２０

　○ 決算で機械の売却損を計上した

　（借方）固定資産売却損（＋）２０　／（貸方）機械及び装置（－）２０

-------------------------------------------------------------

■ではなぜ、マトリックス会計は、

　簿記会計の知識がない人でも経営に使えるのでしょうか。

　それは、

　○ 借方、貸方の知識は一切不要

　○ （＋）と（－）を付けただけで

　○ 勘定科目の増減がひと目でわかり

　○ 素人でもわかる仕組みになっている

　そして、

　○誰でもわかる「１対１」の仕訳でできている

　からです。

　「マトリックス会計表を意識する」ことが

　「単一仕訳」を意識することになり、

　「社長のためのわかりやすい会計」につながるのです。

　マトリックス会計は

　会計の対する考え方が根本的に異なります。

　決算書の結果が同じだったら

　○ 社長でもわかるように途中経過を示しなさい

　これが「マトリックス会計」です。

■仕訳についてもう一度じっくり考えてみてください。

　○ 日々の仕訳を含む会計情報は何のために作成するのですか？

　○ 経営のためですか？ 決算申告のためですか？

　○ 決算書は何のために作成するのですか？

　○ 銀行へ提出しなければならないからですか？

　○ 税務署へ申告しなければならないからですか？

　○ 仕訳は【誰のため】にするのですか。

　○ 経理部長自身がわかりやすくするためですか？

　○ 税理士が帳簿のチェックをしやすくするためですか？

　社長【でも】わかるように、と意識しながら仕訳するだけでも

　十分に効果があります。もう一度原点に戻って考えてほしいと思います。

■近日中に、

　マトリックス会計の真髄である

　「経営計画」に迫りたいと思っています。

　ご期待ください。

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　★☆ＭＧ25期を経験された方々へ
────────────────────────────────

　ＭＧを何期経験しても

　決算スピードが早くなっても

　会計を意識しながらワルツを踊らなければ

　マトリックス会計は【単なる自動決算装置】です。

　いつまでたっても仕訳はわかりません。

　◎ 決算書や会計に対する興味が沸いてくる

　◎ 簿記会計の仕組みを勉強してみようという気になる

　そのころが「ＭＧの25期」あたりかな、と思っています。

　マトリックス会計の仕組みがわかりはじめると

　経理担当者や税理士に対して、

　「もうちょっとわかりやすい仕訳を心がけてほしい」

　と、言えるようになります。

　ぜひ、意識をしながらＭＧをやっていただきたいと思います。

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　詳細は次回のメルマガでお知らせします。ご期待ください。

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▼仕訳と利益は会計上密接な関係にあります。

　次のような取引があった場合、
　利益は増えるでしょうか、減るでしょうか、それとも変わりませんか？
　また、資金はどうなるでしょうか？ それぞれ○印を付けてみてください。

　◎営業担当が出張のため、旅費５万円を現金で仮払いした。
　　その際利益は？　増える・減る・変わらない
　　資金は？ 増える・減る・変わらない

　このような問題と解説が９問載っています。

　［１３］利益は仕訳で決まる！

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▼この先どうする？

　分析値や指標だけで会計を考える時代は終わりました。
　この先の経営をわかりやすくするためには
　会計に対する「考え方」がとても重要になります。

　　☆社長が自分の思いを数値に置き換え、
　　　社長本人が、経営計画やシミュレーションを
　　　社長自身の頭の中で自由に考えられるようになること

　「社長のための会計学」が、本当に必要とされる時代が
　ようやくやってきました。

-------------------------------------------------------------

■8月20(土)、21日(日)の二日間、

　神戸で『第一回神戸うのＭＧ』が開催されました。

　主催は「神戸シーガルクラブ」、

　神戸はいま、日本で一番ＭＧが盛んな地域です。

　当初、3卓18名の予定が会場ぎりぎりの4卓24名に。

　参加者のうち製造業が半分、

　そしてＭＧインストラクターコース参加経験者が半分、

　まさにベテランぞろいの研修になりました。

■二日間のＭＧでの講義は、

　「キャッシュフローとマトリックス会計の話」の連続です。

　こんなにマトリックス会計の話をしたのは久々、

　「ＭＱ会計の話」はまったくしませんでした。

　二日目は経営計画作成からスタート、

　マトリックス会計を使った本格的なものです。

　◎マトリックス会計がこんなに奥が深いものだとは
　　思いませんでした。

　◎今回の「マトリックス会計を使った経営計画」を復習して
　　実践で活用したいと思います。

　◎宇野さんの、マトリックス会計への
　　想いと情熱が伝わってくる講義でした。

　◎これまでの講義とは違い、とても新鮮でした。

■講義の出だしは、

　「会計と財務の違いは、、、」です。

　そして「キャッシュと利益」の話へ進みます。

　決算書の利益は、社長の指示で【調整が可能】です。

　○減価償却で利益を調整する

　○利益が出そうだから経費の未払金を計上する
　　（赤字だから未払金を上げない）

　○引当金を計上するのかしないのか

　もちろん、脱税あるいは粉飾に関する調整は含みません。

　そのほかにも、

　国の勝手な都合で、利益の計算方法が変わる場合もあります。

　「３年間は特別に経費（損金）に認める」

　というような時限立法です。

■本来は資産に計上されるはずものが経費（損金）になれば、

　それだけで利益が変わり、税金も変わり、

　そして自己資本も変わります。

　「利益」というのは【調整可能な単なる差額】であって

　実態がありません。

　しかし「キャッシュ」はそうではありません。

　【調整も変更もできない】のです。

　今回は、いつものメルマガとはちょっと異なり、

　【ＭＧを25期続けると本当に経理がわかるようになるの？】

　という話です。

　※ＭＧ研修は2日間で5期分（5年分）の模擬経営を行います。
　　「ＭＧ25期」は、2日間の研修5回分に相当します。

■ではここで、二日間の講義の一部、
　「簿記の仕訳の問題」を紹介します。

　　　★次の仕訳を解説しなさい。（単位は万円です）

　　　☆ＭＧ５期のうち「何期目に行われた取引」でしょうか。
　　　　ただしジュニアルールです。
　　　　ＭＧ経験者は考えてみてください。

　　　☆ＭＧ未経験者は「一般的な仕訳」です。
　　　　これがどんな取引かを考えてみてください。

-------------------------------------------------------------

■決算書は「単なる報告書」です。

　　◎Ｂ/Ｓ（貸借対照表）の左側（資産）は会社の全財産、
　　　右側（負債と資本）はそれをどのように調達してきたかを示す表

　本来はこの程度の知識で十分です。

　なぜなら、決算書は「対外報告書」、

　これ以上でも以下でもないからです。

　しかし、会計情報を先々の経営に活用したいのであれば

　これでは不十分、多少「簿記の知識」が必要になります。

　ここから先が、「決算書への興味がわくかどうかの境目」です。

　そのあたりがＭＧでは25期、

　そしてマトリックス会計こそ「簿記会計そのものだ」

　ということに気が付くのです。

■では先ほどの問題を考えてみましょう。

　簿記を学んだ経験がある人であれば

　なんとなくわかるかもしれません。

　税理士や会計事務所の職員、そして経理担当者は

　この仕訳の解説ができないときは【辞表もの(^^;】です。

　では、ＭＧを25期程度経験した人は、

　この仕訳をわかりやすく解説できるのでしょうか。

-------------------------------------------------------------

■ＭＧ仲間に「山崎進（やまざきすすむ）」という人がいました。

　中小製造業の社長、「酒が大好きなフツーのおやじ」です。

　2年前に亡くなりました。

　ＭＧを500期以上続けていた彼は、

　「マトリックス会計の本質」を理解し、

　そして経営に活用していました。

　その彼が、ある日私にこう言いました。

　　◎ウノちゃん、

　　　おれはマトリックス会計表を見るとき

　　　まず最初に【この部分】を見る！

　　　マトリックス会計表のなかで、

　　　「ここぞマトリックスだ！」というところが【一箇所だけある】

　　　どこだと思う？

　　　それは、、、

　　　ここだ！

　そう言って、

　私にマトリックス会計表を解説してくれたのです。

　【なるほど！】

　いまでも頭から離れません。

■ＭＧ経験者は「第５表マトリックス会計表」を見てみてください。

　「0から29列」と「アからホ行」まで

　全部で900個のマス目（セル）があります。

　このなかで「マトリックス会計の本質」をあらわしているセルが

　ひとつだけあります。

　考えてみてください。

　これぞマトリックス！　という「マス目」です。

　ＭＧ未経験の方はこちらをご覧ください。

　タテヨコ「３１×３１のマス目」のなかのひとつです。

　http://www.its-mx.co.jp/toiawase/A01matrixkaikeihyo.php

　山崎進が言った【一箇所だけ】のセル、

　あなたはどこだと思いますか。

■ついでにもうひとつ、

　ＭＧでマトリックス会計表を作成するとき

　売上を2回まわします。

　「売上」と「売上２」です。

　なぜでしょうか。

　理由は【二つ】あります。

　答えは、、、

　じつは実務では【絶対に2回まわさなければならない】のです。

　実際のマトリックス会計表をじっくり見ればわかりますよ。
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　【ＭＧを25期続けると本当に経理がわかるようになるの？】

　この続きは、、、

　次回をお楽しみに。

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▼いつも納期に遅れる、残業が多い、
　忙しい割りに利益が出ない、
　各部署で同じようなエクセルの表を作っている

　社員が自主的に業務を改善し、
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　改変せずにご利用ください。

▼この先どうする？

　分析値や指標だけで会計を考える時代は終わりました。
　この先の経営をわかりやすくするためには
　会計に対する「考え方」がとても重要になります。

　　☆社長が自分の思いを数値に置き換え、
　　　社長本人が、経営計画やシミュレーションを
　　　社長自身の頭の中で自由に考えられるようになること

　「社長のための会計学」が、本当に必要とされる時代が
　ようやくやってきました。

-------------------------------------------------------------

■前回に引き続き

　「税務会計にはなくてＭＱ会計にあるもの」

　の続編です。

　後半に

　「ＩＴＳ宇野寛」の「ＭＱアップのための提案」

　を掲載しました。ぜひご覧ください。

■ＭＱ会計のスゴサは

　「この先どうする？！」

　に対応できることです。

　○ 税務会計にはなくてＭＱ会計にあるもの

　そして、

　○ 経営に活用する上でも重要な要素

　それは、

　【数量】と【時間】

　です。

■経営の結果を「単なる決算書（会計）レベル」、

　「数字だけ」で考えてしまうと

　表面的なことしかわかりません。

　　◎原価率（変動費率）が高い

　　◎固定費削減！

　　◎人件費（人件費率）が高い

　　◎売上高が足りない！

　結局、

　「じゃあ どうすればいいの？」

　についての結論は永遠に出ないのです。

■製造業では、

　「ＭＱ」というのは

　時間をかけなければ作り出せません。

　電話で注文を受け
　発注し
　メーカーや問屋から直送し
　請求書を発送して、、、

　、、、では終わりません。

　ＭＱを創り出す構造が根本的に違うのです。

　ですから製造業の社長はけっして「全部原価ＦＣ」に頼らずに

　○【時間】と【ＭＱ】との関係
　○【時間】と【札束（キャッシュ）】との関係

　についてもっと科学的に学び、真剣に取り組む必要があります。

■では、前回の問題に【時間軸】を加えて
　あらためて考えてみましょう。

-------------------------------------------------------------

　　【問題１】
　　　取引先が新製品として開発をしている機械部品の
　　　見積り依頼が来ました。
　　　試作の段階なので一品もの、今回かぎりの「試作品」の製造です。

　　　計算してみたところ材料代は3万円、
　　　製作に要する日数は3日間（24時間）、手間賃は12万円です。
　　　これに一品もの（試作品製造）の利益20万円を加算して
　　　35万円で見積りを出しました。
　　　見積り段階での売上原価はいくらでしょうか。

　　【問題２】
　　　さっそく製造にとりかかりました。
　　　ところが最終の仕上げ工程で、担当者がミスをしてしまいました。
　　　仕上研磨をするところ、機械操作を誤って壊してしまったのです。
　　　修復して仕上げることは不可能です。
　　　納期まではまだ時間があります。
　　　材料を手配し、再度製造に取り掛かりました。
　　　この製品の売上原価はいくらかかったでしょうか。
　　　原材料は二つ分、製作日数は２倍です。

-------------------------------------------------------------

■【問題１】では
　「32万円のＭＱを創り出す」のに3日間（24時間）かかります。
　1時間あたりのＭＱは「13,333円」です。

　しかし【問題２】では、
　失敗したことによってＭＱを創りだす時間が
　倍の6日間（48時間）になってしまったのです。
　1時間あたりのＭＱは「6,041円」、半分以下です。

　ＭＱの金額ではたった3万円の差ですが、
　それぞれの「時間あたりのＭＱ（ＭＱ／Ｈ）」を見ると
　【ＭＱを創りだすパワーの差】は歴然です。

　※「ＭＱ／Ｈ」は「エムキューパーエイチ」と読みます。
　　Ｈは時間のこと、１時間あたり稼ぎ出すＭＱの金額です。

■経営においてＭＱ会計を実践している人たちは
　次のように考えます。

　◎今回の試作品を請け負ったときの
　　「工場の状況」はどうだったのか？

　工場が

　「ヒマな状態（手あまり状態）」

　と

　「忙しい状態（手詰まり状態）」

　とでは
　ＭＱへの影響は大きく異なります。

　ヒマな状態では、
　就業時間内で作り直せるわけですから
　損失は材料代のみとなります。

　「材料を再発注する際の電話代と事務員の手間や
　　作り直す際の機械の電力費や消耗品も余計にかかるでしょう」

　という社長は、頭の中が

　「製作に要する日数は3日間（24時間）、手間賃は12万円」

　になっています。

　このように考えることこそ

　「全部原価ＦＣの弊害」

　この先、どうする！？　を考える上では
　役に立たないのです。

■ではもし工場が

　「忙しい状態（手詰まり状態）」

　だったとしたらどうでしょうか。

　「余計にかかった3日間（24時間）でほかの製品が作れた」

　ことになります。
　そしてそこで発生した【遅れ】を取り戻すために

　○ 残業する
　○ 他の物件を後回しにする
　○ 他の物件を外注に出す

　それでも納期に間に合わなければ

　○ 得意先に謝りにいく

　ＭＱを稼いでる会社は

　「 同じＰ（価格）でもＭＱを創りだす速度が早い」

　のです。

■「製造ミス」はなぜ発生するのでしょうか。

　○ 指示ミス
　○ 確認ミス
　○ 機械の操作ミス
　○ 技術不足
　○ 不勉強

　そして

　○ 単なるミス

　防げるミスが多いのも事実です。

　○ 「やり方」以前に「考え方が違う」

　という場合もあります。

　原価を下げなくても、ミスを防ぐだけで
　「ＭＱを創りだす速度」を上げることは十分に可能です。

　そのために必要なのが

　【社員への教育研修】です。

　常日ごろから教育訓練を行っているかどうかが
　「ＭＱを創り出す速度」に
　じつは大きな影響を及ぼしていたのです。

■「教育研修」云々は
　製造業にかぎったことではありません。

　どんな業種でも『仕事のスピード』が重要になります。

　しかしそれを邪魔するのが

　○ 前任者がやっていたから
　○ 慣例だから
　○ 思い込み
　○ 機械的にこなす習慣

　そして

　○ 工夫しない、考えない日常

　おそらく、

　社員一人ひとりは
　与えられた時間内に

　「それなりに一生懸命に」

　仕事をしています。

　「自分の分については」です。

　「自分の仕事が忙しい」のです。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　★☆　ここからは「ＩＴＳ宇野寛」の「ＭＱアップのための提案」です。

　　　　【長文】です。興味のある方は【覚悟して】お読みください (^^;

-------------------------------------------------------------

◆製造部門にかぎらず、営業であれ事務であれ
　「仕事の速度」を上げるための創意工夫は
　ミスを防ぎ、仕事の質を高め

　「ＭＱを創り出す【貴重な時間】を有効に活用するためのアイデア」

　を生み出します。

　そして結果的に「ＭＱ／Ｈ（時間あたりＭＱ）」、
　「ＭＱを生み出す速度」を高めます。

　そのためには、
　【現在の業務の流れ】を正確に把握することが必要です。

　けっして担当者ごとに作業の分析をしてはいけません。
　~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
　企業が生み出すＭＱは【全体の流れ】、そして結果の産物です。

　具体的には

　(1) 全体の業務フローを作成する

　(2) ＭＱの流れ「ＭＱ／Ｈ」を良くするためにどうするかを考える

　そして重要なのは

　「どこをどのように改善すれば全体の流れが最適化するか」

　について

　(3) どのように進め、どのように結果を出すか

　です。

◆はじめに

　「(1) 全体の業務フローを作成する」についてです。

　なぜ「全体の業務フロー」なのか。

　「ＭＱは企業全体で創り出すもの」だからです。

　作成した業務フローにはＭＱを稼ぎ出す速度、
　「ＭＱ／Ｈ（時間あたりＭＱ）」を遅らせる原因が
　山ほど隠されているからです。

　表面的な「改善提案」をいくら繰り返しても「ＭＱ／Ｈ」は改善されません。
　「ＭＱ／Ｈ」を遅らせる要因を「浮かび上がらせるような業務フロー」を
　作成しなければなりません。

　「浮かび上がらせる」とはどういうことか、
　簡単に触れておきましょう。

　製造業であれ、建設業であれ、サービス業であれ
　どんな企業でも【必ず存在する】のが

　○ チェックと確認

　そしてもうひとつは

　○ エクセルによる作業

　です。

　これらに関しては、
　ほとんどの中小企業で未着手の領域です。

　「チェックや確認作業」はどんな企業でも、
　どんな部署でも発生します。

　しかし、通常の業務の流れのなかで
　「チェックや確認の方法」については
　ほとんど「現場まかせ」になっています。

　○ ムダな確認
　○ 重複したチェック
　○ 機械的な作業
　○ 形だけのチェックリスト

　そして

　○ 何のためにチェックをするのか
　○ このチェックを取りやめたら支障をきたすのか

　「改善」も必要ですが、
　「何をやめるか」を決めるのも重要なのです。

　もうひとつは「エクセル」を使った作業です。

　エクセルに一生懸命データを打ち込んで
　きれいな「表」を作成すると

　「仕事をした気になってしまう」

　のです。

　同じようなエクセルの表が、
　すこしずつ形を変え、名前を変えて
　担当者ごとに、あちこちのフォルダに存在しています。

　「せっかくのコンピューターを
　　作業効率やＭＱアップに活用していない企業が
　　いかに多いか」

　に驚かされます。

　共通して言えることは

　○ 日ごろの業務なり作業が
　　 けっしてＭＱを意識して行われていない

　ということです。

　○ 日ごろからそのような訓練をしていない

　からです。

◆つぎに

　「(2) ＭＱの流れ「ＭＱ／Ｈ」を良くするためにどうするかを考える」

　についてです。

　改善や環境整備、整理整頓は何のために行うのか

　それは「ＭＱ／Ｈを押し上げるため」です。

　しかしすべてがこのような意識で改善提案が行われているわけではありません。

　改善自体が目標になっていては「ＭＱ／Ｈ」は改善されません。

　すでに業務フローを作成済みの企業では

　「どうやって実践するか？」
　「どうやって結果に結びつけるか？」　です。

　改善会議を繰り返しても効果が出ない場合は、
　会議のやり方自体に問題があります。

　○ 会議は
　　【発言するから】まとまらない
　　【発言させようとするから】まとまらない

　のです。だから

　○ 会議では【発言を求めない】

　ようにすればいいのです。

　※成果が上がる会議の方法については
　　機会があればこのメルマガで紹介したいと思っています。

　それからもうひとつ、
　会議に参加する人たちの多くは

　○ 「本気」で考えていない

　○ 考え抜いていない

　という点です。

　ですから、日ごろの思考の域から抜け出すことができず
　ありきたりな発想しかできません。

　なぜでしょうか。

　それは

　○ 「自分の仕事」が忙しい

　もうひとつは

　○ 日ごろからそのような訓練をしていない

　からです。

◆最後は、

　「(3) どのように進め、どのように結果を出すか」

　です。

　教育研修のために費用を掛ける場合、

　どこに、どのように掛けるか

　どこに掛ければ

　「ＭＱ／Ｈ」を効率よく上げることができるか

　そして最終的には「どのようにして結果を出すか」

　そのための作戦シナリオが

　作成した「業務フロー」のなかに隠されているのです。

　教育研修の効果を高め

　効率的な「ＭＱ／Ｈ」につなげていくためには

　○ まずは「全体の業務フロー」作成

　そして

　○ 教育研修費の投入

　【会社全体】のことを考えているのは

　じつは、

　社長【しか】いない

　のですね。

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▼この先どうする？

　分析値や指標だけで会計を考える時代は終わりました。
　この先の経営をわかりやすくするためには
　会計に対する「考え方」がとても重要になります。

　　☆社長が自分の思いを数値に置き換え、
　　　社長本人が、経営計画やシミュレーションを
　　　社長自身の頭の中で自由に考えられるようになること

　「社長のための会計学」が、本当に必要とされる時代が
　ようやくやってきました。

-------------------------------------------------------------

■前号の宿題は、
　「製造業での原価を求める問題」でした。

　　【問題１】
　　　取引先が新製品として開発をしている機械部品の
　　　見積り依頼が来ました。
　　　試作の段階なので一品もの、今回かぎり試作品の製造です。

　　　計算してみたところ材料代は3万円、
　　　製作に要する日数は3日間（24時間）、手間賃は12万円です。
　　　これに一品もの（試作品製造）の利益20万円を加算して
　　　35万円で見積りを出しました。
　　　見積り段階での売上原価はいくらでしょうか。

　この問題を「会計」で考えれば
　見積もりの際の原価は「材料費3万円」と「手間賃＋経費12万円」の
　合計15万円です。

■しかし、
　なかなかうまくいかないのが「現場」です。

　　【問題２】
　　　さっそく製造にとりかかりました。
　　　ところが最終の仕上げ工程で、担当者がミスをしてしまいました。
　　　仕上研磨をするところ、機械操作を誤って壊してしまったのです。
　　　修復して仕上げることは不可能です。
　　　納期まではまだ時間があります。
　　　材料を手配し、再度製造に取り掛かりました。
　　　この製品の売上原価はいくらかかったでしょうか。
　　　原材料は二つ分、製作日数は２倍です。

　この問題も「会計」で考えてみましょう。

　　○売上は見積もりどおり35万円

　　○材料費は2倍の6万円

　　○「手間賃＋経費」も2倍の24万円

　　○結局、原価は当初の見積もり15万円の2倍

　　○したがって本来20万円だったはずの利益が
　　【会計で計算すると】半分以下の5万円

　になってしまったのです。

■会計では、
　このような事象が発生した場合は

　○【壊したので作り直しました】

　という会計処理
　つまり、

　○「仕損じ品の処理」

　を行います。
　そうしないと決算書には

　○材料代の増加のみが反映され
　　前期と比較して材料比率が高くなった

　で終わってしまうからです。

　会計上ではこれで良いかもしれません。
　税務署に対しても「わかりやすい決算書」が
　作れるかもしれません。

　しかしせっかくの会計情報は
　経営にも使いたいものです。

■社長たちは

　◎どのような会計処理をしようと
　　決算書を見ただけでは
　　けっしてＭＱを増やすことはできない

　ということを知っています。

　◎そもそも「3日間の手間賃が12万円」という根拠は
　　何なんでしょうか。

　◎もしこの「失敗した物件」を引き受けなかったら
　　利益はどうなったでしょうか。

　決算書からは「経営者が必要としている計算や情報」が
　わかりません。

　社長にとって一番重要な

　◎「この先どうしたらよいか？」

　ということがわからなのです。

-------------------------------------------------------------

■引き続き【ＭＱ会計】で考えてみましょう。

　○売上ＰＱは見積りどおり35万円
　○結局、材料費（原価）ＶＱは当初予定のの2倍の6万円
　○「手間賃＋経費」は原価にはならない

　ＭＱ会計では「ＤＣ直接原価」が原則です。
　この場合は材料費だけが原価です。
　手間賃と経費は原価ではありません。

　　32万円のＭＱが【増えるはずだった】のが
　　~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
　　ＶＱ（材料費）が3万円増加して6万円になったため
　　~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
　　本来のＭＱよりも3万円減って
　　~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
　　29万円の【増加にとどまってしまった】
　　~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

　しかし、これでは何を言っているのか
　まったく意味がわかりませんね。

　○１回でうまくいったときの原価は3万円
　○かりに失敗したとしても倍の6万円
　○原価ではたった3万円の差
　○ＭＱがたった3万円減るだけでしょ

　ということは

　○そんなに変わらないんじゃん！

　ということになってしまいます。

■ＭＱ会計のスゴサは

　「この先どうする！？」

　に対応できることです。

　【税務会計にはなくてＭＱ会計にあるもの】

　それは、、、

　ということで、次週へ続きます。

-------------------------------------------------------------

●四国の松山から帰る列車の中、
　前のシートに折りたたんであるテーブルに
　広告のシールが貼ってあります。

　　☆新しくなった「快てーき」で
　　　通勤通学をおトクに！
　　　平成23年3月12日（土）発売分より【料金値下げ】

　　☆例えば、
　　　　　松山⇒新居浜
　　　　　松山⇒宇和島
　　　の場合、11,930円値下げ
　　　年間あたり約143,000円もおトク！

　　　松山～新居浜　11,930円値下げ　68,130円（特急で約1時間10分）
　　　松山～宇和島　11,930円値下げ　70,960円（特急で約1時間20分）
　　　松山～伊予三島19,270円値下げ　82,440円（特急で約1時間30分）

　　☆さようなら単身住まい！
　　　快てーきで自宅から通うと
　　　一人暮らしよりおトク！
　　　家族と暮らせるからさみしくないね！

　　☆特急通勤通学だから
　　　時間正確！渋滞知らず！
　　　移動時間も活用できるから便利ね！

●単身者、学生をターゲットにした
　ＪＲ四国の「Ｐダウン戦略」です。

　ではこの戦略、

　ＭＱ会計で考えてみたくなるのが

　ＭＱ会計研究者「宇野寛」です。

　機会があればこのメルマガで紹介したいですね。

-------------------------------------------------------------
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【ご意見・ご感想・ご質問は】uno@its-mx.co.jp
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　改変せずにご利用ください。

▼この先どうする？

　分析値や指標だけで会計を考える時代は終わりました。
　この先の経営を分かり易くするためには
　会計に対する「考え方」がとても重要になります。

　　☆社長が自分の思いを数値に置き換え、
　　　社長本人が、経営計画やシミュレーションを
　　　社長自身の頭の中で自由に考えられるようになること

　「社長のための会計学」が、本当に必要とされる時代が
　ようやくやってきました。

-------------------------------------------------------------

■ではさっそく問題です。

　問）決算で実地棚卸をしました。その際、合計金額を誤って
　　　１００万円多く計算してしまいました。
　　　本来正しく計算されるべき利益よりも

　　　　　1.増える
　　　　　2.減る
　　　　　3.変わらない

　　　さて答えは何番でしょうか。

　この問題は前々回のメルマガで紹介したものです。
　以前、いろんな企業の営業マンの方たちに
　これと似たような質問をしたことがあります。

　◎期末の在庫を集計した際に
　　金額が多いほうが利益が出る（増える）と思いますか
　　それとも少ないほうが利益が出る（増える）と思いますか

　そして返ってきた答えは圧倒的に
　【在庫金額は少ないほうが利益が出る】
　だったのです。

-------------------------------------------------------------

■再び前々回のメルマがの問題です。

　問）1個60円のりんごを10個仕入れました。
　　　これを1個100円で8個販売しました。
　　　さてこの場合の売上原価はいくらでしょうか。

　答は480円（60円×8個）です。

　しかしこの問題は「会計における売上原価」を説明するには
　適していません。なぜなら、

　☆仕入れた商品の数量がかりに100個だとすると
　　期末に残った在庫は30個より20個だったほうが
　　たくさん売れた（儲かった）はずだ。

　ということになり、

　「期末の在庫は少ないほうが利益が出る」

　という論理が成立し、先ほどの問題と【矛盾する】からです。

■では「戦略に使える売上原価」と「会計のための売上原価」とは
　どこが違うのでしょうか？

　ではこのりんごの問題を「会計学で解ける問題」に作り変えてみましょう

　問）600円分のりんごを仕入れました。
　　　売上を集計したら800円でした。
　　　さてこの場合の売上原価はいくらでしょうか。

　違いがわかりましたか？

　そうです。

　【数量がない】

　のです。

　商品を仕入れたときにはもちろん数量はわかります。
　売上げのときに発行する納品書にも数量の欄があります。
　しかし会計の世界では【金額だけ】を使います。
　数量は【不要】なのです。

■実際には次のようになります。

　問）当期の仕入はりんご、みかん、ぶどう合わせて600万円です。
　　　売上合計は800万円でした。
　　　さて当期の売上原価はいくらでしょうか。

　当然のことながら、この問題は解けません。
　「棚卸し」の情報が不足しているからです。

　会計における決算とは、

　○利益という答えを導き出すために
　　必要な項目の【金額】を準備すること

　です。
　棚卸しや売上原価の「金額」はそのための一要素だったのです。

-------------------------------------------------------------

■ではなぜ、期末在庫の金額が多いほうが
　利益が出るのでしょうか。

　仕入れた商品の数量がかりに100個だとすると
　会計とはあまり関係がない人たちは

　◎期末に残った在庫は30個より20個だったほうが
　　たくさん【売れた】

　と考えます。

　「手元に残っているものが少なければ
　　たくさん【売れた】はずだ」

　と考えるのが自然だからです。
　会計に直接かかわっていない人たちは

　【売上げ】を中心に考える
　~~~~~~~~~~~~~~~~~
　ということがわかったのです。
　ですから

　◎期末の在庫は少ないほうが利益が出る（増える）

　と考えるのです。

　では冒頭の問題をもう一度見てみましょう。

-------------------------------------------------------------

　問）決算で実地棚卸をしました。その際、合計金額を誤って
　　　１００万円多く計算してしまいました。
　　　本来正しく計算されるべき利益よりも

　　　　　1.増える
　　　　　2.減る
　　　　　3.変わらない

　　　さて答えは何番でしょうか。

-------------------------------------------------------------

　この答えは

　　「1.増える」

　です。では、どうして

　「期末の在庫金額が多いほうが利益が出る」

　のでしょうか。

■会計の世界では次のように考えます。

　◎期末に残った在庫は30個より20個のほうが
　　たくさん【原価（費用）が掛かった】はずだ

　会計を専門的に学んできた人たちは

　【原価（費用）】中心に考えるように
　~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
　訓練【させられた】わけです。

　売上は利益に対してプラス（利益を増やす）方向に働き、
　費用はマイナス（利益を減らす）方向に作用します。

　売上と売上原価（費用）は
　利益に対してまったく正反対の性質です。

　そしてこの「感じ方の差」が
　経営に活用できるかどうかの差に
　つながるような気がしています。

-------------------------------------------------------------

■企業の利益は、ほとんどの場合商品や製品の【価格】で決まります。
　見積もりのときに決まってしまうのです。

　見積もり、あるいは販売価格を決めるためには
　売上原価の情報が必要です。
　にもかかわらず、

　○うちの業界は特殊だから
　　原価なんか終わってみないとわからないよ

　という社長が、たまにいます。

　おおよその原価は見当を付けているのですが、
　確定するのは納品後（完成後）です。

　○そういう業界だから、そういう慣習だから
　○手形でもらうのがあたり前だから
　○回収は盆と正月という慣習だから
　○精算するまで利益はわからないのは当然だから

■たぶん、すべてが特殊な事情なのでしょう。
　いずれにしても

　「棚卸しをしないと、
　　いくら儲かっているかがわからない」

　というのでは、成り行き経営になってしまいます。

　決算書を見て
　「利益が出ないのは変動費（原価）が高いからだ」
　では【ただの結果分析】にすぎません。

　経営のための売上原価、それは
　「棚卸しとはまったく無関係に利益がわかる」
　ものでなければ、経営の意思決定には使えないのです。

-------------------------------------------------------------

■「戦略ＭＱ会計」や「マトリックス会計」を経営に活用していた社長が
　制度会計を学び始め、会計の仕組みが少しわかってくると
　次のようなことを言い出します。

　「ＶＱとは売上原価のことで
　　期首在庫に当期仕入を足して期末在庫を引いたものである」

　これでは「会計における売上原価」そのものです。

　せっかく戦略のための会計を学んだのに

　これではいかん！

　ＶＱはあくまで「ＶＱ」、

　「Ｖ×Ｑ」なのであって

　けっして「会計における売上原価」ではないのです。

■たしかに会計の世界では

　「売上原価＝期首在庫＋当期仕入－期末在庫」

　です。

　しかしそれは

　「売った原価がわからないから」

　です。

　「手間をかけずに利益を計算し税金を納めるためには
　　期末に残ったものを調べたほうが簡単だから」

　です。

　会計における売上原価の計算は

　究極の【ドンブリ】だったのです。

-------------------------------------------------------------

■こんどは製造業での原価に関する問題です。
　「経営に使える売上原価」で考えてみてください。

　(1) 取引先が新製品として開発をしている機械部品の
　　　見積り依頼が来ました。
　　　試作の段階なので一品もの、今回かぎり試作品の製造です。

　　　計算してみたところ材料代は3万円、
　　　製作に要する日数は3日間（24時間）、手間賃は12万円です。
　　　これに一品もの（試作品製造）の利益20万円を加算して
　　　35万円で見積りを出しました。
　　　見積り段階での売上原価はいくらでしょうか。

　(2) さっそく製造にかかりました。
　　　ところが最終の仕上げ工程で、担当者がミスをしてしまいました。
　　　仕上研磨をするところ、機械操作を誤って壊してしまったのです。
　　　修復して仕上げることは不可です。
　　　納期まではまだ時間があります。
　　　材料を手配し、再度製造に取り掛かりました。
　　　この製品の売上原価はいくらかかったでしょうか。
　　　原材料は二つ分、製作日数は２倍です。

　次回へ続く

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　☆★ 2011年8月　神戸シーガル主催　宇野（うの）ＭＧ研修のご案内
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　８月に神戸でＭＧ研修を行います。
　インストラクターは私、宇野寛です。

　今回は、
　普段なかなか聞けない「マトリックス会計とキャッシュフロー」の講義を
　たっぷり行います。

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　前回のメルマガでご案内したＭＧ研修ですが
　おかげさまで定員に達しましたので、締め切らせていただきます。

　ご参加のみなさまはお気をつけていらしてください。

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※【 マトリックス通信 】バックナンバーのご案内
　http://www.its-mx.co.jp/magazine/backnumber/backnumber2.php
▼ご意見、ご感想をドシドシお寄せください。次回もお楽しみに。

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　※知人・友人への転送、社内での回覧はご自由にどうぞ。その際は全文を
　改変せずにご利用ください。

▼この先どうする？

　分析値や指標だけで会計を考える時代は終わりました。
　この先の経営を分かり易くするためには
　会計に対する「考え方」がとても重要になります。

　　☆社長が自分の思いを数値に置き換え、
　　　社長本人が、経営計画やシミュレーションを
　　　社長自身の頭の中で自由に考えられるようになること

　「社長のための会計学」が、本当に必要とされる時代が
　ようやくやってきました。

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■前回に引き続き

　「戦略に使える売上原価」と「会計のための売上原価」との違い

　についてです。

　ご覧になっていない方はこちらを先にお読みください。
　⇒ http://www.its-mx.co.jp/magazine/backnumber/archives/2011/05/post_45.html

■今週は売上原価を求める問題からです。
　間違っても構いませんから挑戦してみてください。

　(1) 昨日50円で仕入れたりんごが2個あります。
　　　今日は市場から60円で8個仕入れました。
　　　これを1個100円で10個販売しました。
　　　売上原価はいくらでしょうか。

　(2) 昨日50円で仕入れたりんごが2個あります。
　　　今日は市場から60円で8個仕入れました。
　　　これを1個100円で8個販売しました。
　　　売上原価はいくらでしょうか。

　(3) 昨日以前に60円で仕入れたりんごが5個、
　　　50円で仕入れたりんごが3個あります。
　　　今日は市場から40円で2個仕入れました。
　　　これを1個100円で8個販売しました。
　　　この場合の売上原価はいくらでしょうか。

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■りんごだけ売っているお店はまずありません。
　みかんも売っているし、メロンも売っています。
　たいていの企業ではいろんな商品を扱っています。
　この問題のように売上原価を求めるのは
　そう単純なことでははありません。

　ではこの問題を、
　「会計」で考えるとどうなるでしょうか。

　会計では【売れ残った分の原価】を調べます。
　~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
　売れた分の原価ではありません。
　~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

■(1)の問題です。

　☆昨日50円で仕入れたりんごが2個あります。
　　今日は市場から60円で8個仕入れました。
　　これを1個100円で10個販売しました。
　　売上原価はいくらでしょうか。

　会計では、
　売れたりんごの原価ではなく
　売れ残ったりんごの原価を調べて
　昨日からの残りと本日の仕入れの合計金額から
　差し引きます。

　★昨日の残り 100円（@50円×2個）
　　　　　　　＋
　　本日の仕入れ 480円（@60×8個）
　　　　　　　－
　　本日の残り 0円

　　＝580円

　(1)の問題では売上高は1000円（@100×10個）
　そして原価は580円、よって本日の粗利は420円
　だということがわかります。

■では(2)の問題はどうでしょうか。

　☆昨日50円で仕入れたりんごが2個あります。
　　今日は市場から60円で8個仕入れました。
　　これを1個100円で8個販売しました。
　　売上原価はいくらでしょうか。

　同じように「会計」で原価を求めてみましょう。
　昨日からの在庫は100円（@50×2個）です。
　本日の仕入れは480円（@60×8個）です。
　8個売れたので在庫は差し引き2個です。

■ここで問題が発生します。
　残ったりんご2個の仕入れ値が特定できないのです。
　今日仕入れたりんごなのか
　昨日仕入れたりんごなのか、区別がつきません。

　そこで会計ではこの問題を解決するために
　次のような「決まり」を作りました。

　★個別法
　　りんご１個ごとに番号を付け
　　どのりんごが残ったかを管理しよう

　★先入れ先出し法
　　先に仕入れたりんごから順番に売れたことにしよう

　★後入れ先出し法　
　　後で仕入れたりんごから順番に売れたことにしよう

　★総平均法・移動平均法・単純平均法
　　そんな面倒なことはしたくない
　　一定の期間に仕入れた価格の平均を計算して
　　原価にしよう

　★売価還元法
　　商品の種類が多すぎて一つひとつの原価なんかわからない
　　そこで棚卸しを売価で合計し、原価率（値入率）が同じグループごとに
　　分けて原価を計算しよう

　★最終仕入原価法
　　とにかく面倒なことは一切したくない、
　　そんな手間はかけられない、
　　という企業のために
　　決算直前に仕入れたりんごの価格を原価にしよう

■企業は、これらの計算方法を自由に選択することができます。
　では「先入れ先出し法」と「後入れ先出し法」を使って
　(3)の問題を解いてみましょう。

　☆昨日以前に60円で仕入れたりんごが5個、
　　50円で仕入れたりんごが3個あります。
　　今日は市場から40円で2個仕入れました。
　　これを1個100円で8個販売しました。
　　この場合の売上原価はいくらでしょうか。

　「先入れ先出し法」では仕入れが古い順番に売れていきます。
　ですから残った在庫は本日40円で仕入れた2個になります。
　売上原価は450円です。

　「後入れ先出し法」では後に仕入れたものから順番に売れていきます。
　ですから在庫の2個は昨日以前に仕入れた1個60円のりんごです。
　売上原価は410円です。

　このように「会計で計算される売上原価」は、
　企業が選択する方法により、大きく異なります。

■会計では、売上原価を求める場合には
　棚卸し（たなおろし）が大前提です。

　【棚卸しをしなければ原価の計算ができない】

　のです。

　では中小企業の現実はどうでしょうか。
　毎月棚卸しを実施している企業はごく少数です。
　そしてこれを戦略に活用している企業はさらに少数です。

　多くの中小企業では棚卸しは、
　【決算書を作成し税金を計算するための儀式】
　になってしまっています。

　「棚卸しをしなければ原価（利益）がわからない」
　ということは
　「手間ひまが掛かり日々の意思決定には使えない」
　ことを意味します。

　経営者にとって重要なのは
　「いまどうする？」「明日からどうする！」です。
　それが「戦略に使うための売上原価」です。

■では冒頭の「売上原価を求める問題」が、
　「りんご」ではなく「ダイヤモンド」だったらどうなるでしょうか。

　☆昨日以前に60万円で仕入れたダイヤモンドが5個、
　　50円万円で仕入れたダイヤモンドが3個あります。
　　今日は40円万円で2個仕入れました。
　　これを1個100万円で8個販売しました。
　　この場合の売上原価はいくらでしょうか。

　この問題に、戦略で使える売上原価のヒントが隠されているようです。

　続きは次回、お楽しみに！

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　☆★ 2011年8月　神戸シーガル主催　宇野（うの）ＭＧ研修のご案内
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　８月に神戸でＭＧ研修を行います。
　インストラクターは私、宇野寛です。

　今回は、
　普段なかなか聞けない「マトリックス会計とキャッシュフロー」の講義を
　たっぷり行います。

　以下は、主催者のＭＧ研修のご案内です。

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　神戸シーガル主催・勉強会
　「宇野（うの）ＭＧ研修」のご案内
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　★ＭＧなぁ、いつも同じインストだし、、、
　★もっと理論的なことを学びたいけど、、、
　★実践的なことも学んでみたい！

　そんなことを思っていたあなた、
　ぜひ、参加してみてください。
　戦略ＭＱ会計第一人者、宇野寛氏による特別ＭＧ研修です。

　●インストラクター宇野さんとの衝撃的な出会い。
　　そしてその講義を聴けるチャンスが！

　　うわさはかねがね聞いていた「インストラクター宇野」という名前。
　　初めて会ったときの印象は、ちょっととぼけた感じの
　　おじさんだった。（失礼）　　

　　しかし、マトリックス会計に対する想い、戦略ＭＱ会計に対する
　　造詣の深さに圧倒された。その宇野氏が神戸にやってくる！

　　これを見逃す手はない。１８名限定のチャンス。

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【開催日時】
　　2011年8月20日(土)・21日(日)
　　１日目　9:30～20:30
　　２日目　9:00～17:00

【会　場】
　　神戸産業振興センター 801会議室
　　神戸市中央区東川崎町１－８－４（神戸ハーバーランド内）
　　http://www.kobe-ipc.or.jp/access/

【講　師】
　　宇野　寛　氏　（株式会社アイティーエス）

【定　員】
　　18名　お早めにお申込みください。　

【参加費】
　　25,000円（昼食代・資料代込み）

【持ち物】
　　鉛筆・シャ―プペンシル（ボ―ルペンはダメ）
　　消しゴム・30cmの定規
　　電卓（大きめのもの）
　　蛍光マーカー・名刺（多めに）
　　ＭＧ経験者は１００回帳

【お問合せ・お申込み】
　　お申込みは
　　福本貴子税理士事務所　TEL:0798-48-9030
　　福本貴子・携帯電話　090-7091-9780　
　　までどうぞ。

　　楽な服装で、お越しください。

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